2026 年常州大学 881 管理学考研真题样题

一、真题资源获取说明

二、名词解释（共 5 题，每题 5 分，共计 25 分）

1. 集权

• 答案：集权是指组织决策权力主要集中在高层管理者手中，中低层管理者仅负责执行高层决策，缺乏自主决策权限的组织权力配置模式。其核心特征是 “决策权向上集中”，常见于规模较小、业务单一或需严格控制的组织（如小型家族企业、军队）。
• 解析：集权的优势在于能确保决策统一、行动高效，避免中低层决策偏差（如连锁企业总部统一制定产品定价）；但劣势也显著，易导致决策僵化、中低层积极性受挫，且难以快速响应基层需求（如大型企业过度集权会延误区域市场问题的解决）。需注意与 “分权” 区分 —— 分权是决策权向中低层下放，二者无绝对优劣，需结合组织规模、业务复杂度动态调整（如企业发展初期多集权，成熟期多分权）。

2. 战略性计划

• 答案：战略性计划是指组织为实现长期战略目标（通常 3-5 年及以上），对未来发展方向、资源配置、核心竞争力培育等重大问题制定的全局性、长远性计划，其核心是 “回答组织‘做什么’才能实现可持续发展”，是指导组织整体运营的纲领性文件。
• 解析：战略性计划的特点包括：一是全局性（覆盖组织所有业务板块，如企业的 “全球化布局计划”）；二是长远性（聚焦长期目标，而非短期业绩）；三是纲领性（仅明确方向和核心策略，不涉及具体执行细节）。与 “战术性计划”（如部门月度销售计划）相比，战略性计划更侧重 “方向把控”，战术性计划更侧重 “执行落地”，二者是 “整体与局部” 的关系（如企业 “拓展新能源业务” 的战略计划，需配套 “新能源产品研发”“渠道建设” 等战术计划）。

3. 市场细分

• 答案：市场细分是指企业根据消费者需求的差异（如年龄、收入、消费习惯），将整体市场划分为若干个具有相似需求特征的子市场（细分市场）的营销管理活动，其目的是 “找到企业能高效服务的目标客户群体”，为后续目标市场选择和营销策略制定奠定基础。
• 解析：市场细分的核心依据是 “需求异质性”—— 同一市场的消费者需求存在差异（如手机市场中，部分消费者关注拍照功能，部分关注续航），通过细分可让企业集中资源服务特定群体（如华为 Mate 系列聚焦商务人群，小米 Redmi 系列聚焦性价比人群）。常见的细分变量包括地理变量（如区域、气候）、人口变量（如年龄、性别）、心理变量（如生活方式、价值观）、行为变量（如购买频率、品牌忠诚度）。需注意，有效的市场细分需满足 “可衡量性”（细分市场规模可量化）、“可进入性”（企业有能力服务该市场）、“盈利性”（细分市场能带来利润）三大原则。

4. 激励

• 答案：激励是指组织通过设计特定的机制（如薪酬、晋升、认可），激发员工内在动机，引导员工行为向组织目标靠拢的管理活动，其核心是 “满足员工需求以调动积极性”，是管理学中 “领导职能” 的关键组成部分。
• 解析：激励的理论基础包括内容型理论（如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论）和过程型理论（如弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论）。例如，按双因素理论，“薪酬” 属于保健因素（满足后避免员工不满），“晋升机会” 属于激励因素（满足后能激发员工积极性）。激励的效果取决于 “需求匹配度”—— 若激励措施与员工需求脱节（如对追求自我实现的员工仅提供物质奖励），则难以达到预期效果。同时，激励需兼顾公平性（如同一岗位员工的激励应与绩效挂钩），否则会引发员工不满。

5. 成熟度

• 答案：管理学中的 “成熟度” 通常指两个维度：一是 “员工成熟度”（赫塞 - 布兰查德情境领导理论中的概念），即员工完成工作任务的能力（技能水平）和意愿（工作积极性）的综合水平，分为 “低能力低意愿”“低能力高意愿”“高能力低意愿”“高能力高意愿” 四个阶段；二是 “组织成熟度”，即组织在流程规范、管理体系、文化建设等方面的完善程度（如成熟企业有健全的绩效考核体系，初创企业则多依赖管理者经验）。
• 解析：员工成熟度是领导方式选择的关键依据 —— 对 “低能力低意愿” 的员工，需采用 “命令式” 领导（明确指令）；对 “高能力高意愿” 的员工，需采用 “授权式” 领导（充分放权）。组织成熟度则影响管理效率 —— 成熟度高的组织能通过制度规范减少管理成本，成熟度低的组织易出现流程混乱、决策低效等问题。需注意，成熟度是动态变化的（如员工通过培训提升能力，组织通过改革完善体系），管理策略需随之调整。

三、简答题（共 5 题，每题 8 分，共计 40 分）

1. 简述科学管理理论的主要内容

• 答案：科学管理理论由弗雷德里克・泰勒（“科学管理之父”）在 20 世纪初提出，是管理学史上第一个系统化的管理理论，核心是 “用科学方法替代经验管理，提高生产效率”，主要内容包括以下五点：
  1. 工作定额原理：通过 “时间研究” 和 “动作研究”，确定工人完成某项工作的合理时间和标准动作（如研究工人搬运铁块的最优动作），制定科学的工作定额，替代传统的 “经验估算”。
  2. 标准化原理：将工人的操作方法、工具、材料、工作环境等标准化（如统一生产工具规格、明确操作步骤），减少因个体差异导致的效率损失。
  3. 差别计件工资制：按工人完成定额的程度支付工资 —— 完成或超额完成定额，按较高工资率计酬；未完成定额，按较低工资率计酬，通过利益激励提高工人积极性。
  4. 职能工长制：将管理工作细分，由不同职能工长（如 “工艺工长”“纪律工长”）负责不同管理职能，替代传统的 “全能工长”，提升管理专业化水平。
  5. 计划与执行分离：设立专门的计划部门，负责制定生产计划、标准和方法；工人仅负责执行计划，实现 “管理科学化” 与 “操作专业化” 的分工。
• 解析：科学管理理论的贡献在于首次将管理从 “经验” 上升为 “科学”，显著提升了生产效率（如泰勒在伯利恒钢铁厂的实验使工人日产量提升 3 倍）；但局限性也明显，将人视为 “经济人”（仅关注物质激励），忽视员工的社会需求和情感需求，易引发员工抵触（如过度强调标准化导致工作枯燥）。该理论为后续的行为科学理论（如霍桑实验）奠定了反思基础。

2. 试述计划与决策的区别和联系

• 答案：计划与决策是管理的两项核心职能，二者既存在明确区别，又紧密联系，具体如下：
  1. 区别：
     • 核心内涵不同：决策是 “从多个可行方案中选择最优方案” 的过程（如企业选择 “拓展线上渠道” 还是 “深耕线下渠道”）；计划是 “对已选定方案的具体实施步骤、资源配置、时间安排进行规划” 的过程（如确定线上渠道的平台选择、推广预算、上线时间）。
     • 时间顺序不同：决策在前，计划在后 —— 只有先确定 “做什么”（决策），才能规划 “怎么做”（计划），例如企业先决策 “研发新能源汽车”（决策），再制定 “研发进度表”“资金投入计划”（计划）。
     • 侧重点不同：决策侧重 “选择”，需评估方案的可行性、风险和收益；计划侧重 “执行”，需明确具体任务、责任人和时间节点。
  2. 联系：
     • 决策是计划的前提：计划的内容由决策决定，若决策失误（如选择了无市场需求的产品），计划再完善也无法实现目标；反之，若仅决策无计划，决策会沦为空谈（如仅决定 “拓展海外市场”，但无海外团队组建、渠道建设计划，决策无法落地）。
     • 计划是决策的延伸和落实：计划通过细化决策方案，将抽象的决策转化为可操作的行动（如决策 “提升客户满意度”，计划需明确 “客户调研频率”“售后响应时间标准”“员工培训计划”），同时计划执行过程中会反馈新问题，推动决策调整（如计划执行中发现海外市场政策限制，需重新决策市场进入策略）。
• 解析：理解二者关系需避免 “割裂”—— 决策是 “方向选择”，计划是 “路径规划”，二者共同构成 “目标 - 方案 - 执行” 的管理闭环。实际管理中，优秀的管理者需同时具备决策能力（选对方向）和计划能力（落地执行），例如华为 “鸿蒙系统研发” 的决策，需配套 “技术攻关计划”“生态建设计划” 才能成功。

3. 简述有效控制的基本特征

• 答案：有效控制是指能及时、准确纠正偏差，确保组织目标实现的控制活动，其基本特征包括以下五点，这些特征共同决定了控制的有效性：
  1. 适时性：控制需在偏差发生初期及时介入，避免偏差扩大。例如，企业发现月度销售额仅完成计划的 60% 时，需立即分析原因并调整策略，而非等到季度末才采取行动，否则难以挽回损失。
  2. 准确性：控制依据的信息需真实、准确，避免因信息错误导致控制决策偏差。例如，生产车间的质量控制需基于精准的检测数据（如产品合格率、缺陷类型），而非主观判断，才能准确识别质量问题。
  3. 适度性：控制的范围和力度需适中 —— 既不能 “控制过严”（如过度干预员工日常工作，抑制积极性），也不能 “控制过松”（如仅年度考核，无法及时发现问题）。例如，对研发部门的控制应侧重 “成果验收”，而非 “过程干预”，兼顾灵活性与规范性。
  4. 经济性：控制成本需低于控制带来的收益，避免 “为控制而控制”。例如，小企业无需投入巨资建立复杂的信息化监控系统，可通过人工抽查实现基本控制；大型企业则需通过信息化提升控制效率，降低单位控制成本。
  5. 客观性：控制标准需客观、可量化，避免主观随意性。例如，对销售员工的控制标准应是 “销售额”“客户留存率” 等量化指标，而非 “工作态度好” 等主观评价，确保控制公平、可衡量。
• 解析：有效控制的核心是 “平衡”—— 平衡适时与准确、适度与经济、客观与灵活，避免单一特征极端化（如过度追求准确性导致控制延迟，过度追求经济性导致控制失效）。实际应用中，控制特征的优先级需结合组织类型调整（如医院的质量控制需优先保证准确性，互联网企业的创新项目控制需优先保证适度性）。

4. 简述组织设计的任务和原则

• 答案：组织设计是指对组织的组织结构、部门划分、权责分配、流程设计等进行规划的管理活动，其目的是 “构建高效的组织架构，支撑组织目标实现”，具体任务和原则如下：
  1. 组织设计的核心任务：
     • 划分部门：按业务职能（如财务部、人力资源部）、产品类型（如手机事业部、电脑事业部）、区域（如华北分公司、华南分公司）等标准，将组织划分为若干个相互协作的部门，明确各部门的业务范围。
     • 分配权责：明确各部门、各岗位的权力（如审批权限）和责任（如业绩目标），确保 “权责对等”（如赋予部门经理人员招聘权，同时要求其对团队绩效负责），避免 “有权无责”（导致权力滥用）或 “有责无权”（导致工作难以推进）。
     • 设计流程：梳理组织内部的业务流程（如产品研发流程、客户服务流程），明确流程中各部门的协作节点（如研发部门完成原型设计后，移交生产部门试产），减少部门间的沟通障碍，提升协作效率。
  2. 组织设计的基本原则：
     • 目标导向原则：组织设计需围绕组织目标展开，例如企业以 “快速响应市场” 为目标，应采用扁平化、分权化的架构（减少管理层级，提升决策速度）；若以 “严格质量控制” 为目标，应采用集权化、职能化的架构（统一标准，减少偏差）。
     • 精简高效原则：组织架构需精简，避免部门冗余、人员重叠（如中小企业无需设立独立的 “战略规划部”，可由总经理直接负责），确保资源集中投入核心业务，提升运营效率。
     • 分工协作原则：既要明确部门和岗位的分工（如财务部门负责核算，人力资源部门负责招聘），避免职责交叉或空白；又要设计协作机制（如跨部门项目组），确保部门间高效配合（如新产品上市需市场部、销售部、生产部协同）。
     • 权变原则：组织设计需适配组织所处的环境（如市场变化速度）、规模（如小企业 vs 大企业）、技术（如传统制造 vs 互联网），例如互联网企业因市场变化快，需采用灵活的矩阵式架构（项目组随业务需求组建或解散）；传统制造企业因流程固定，需采用稳定的职能式架构。
• 解析：组织设计的任务是 “构建架构”，原则是 “确保架构有效”，二者需结合应用。实际案例中，华为的 “事业部制 + 矩阵式” 架构，既按产品划分事业部（如消费者业务、企业业务），又按职能组建跨事业部团队（如研发团队），正是目标导向、分工协作、权变原则的综合体现。

5. 简述驱动行业竞争的五种力量

• 答案：驱动行业竞争的五种力量是迈克尔・波特在《竞争战略》中提出的 “波特五力模型”，该模型认为行业竞争激烈程度由五种力量共同决定，分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力，具体如下：
  1. 现有企业间的竞争：指行业内现有企业之间的竞争强度，取决于企业数量、产品差异化程度、行业增长速度等。例如，智能手机行业企业数量多（苹果、华为、小米等）、产品差异化小（功能趋同）、行业增长放缓，现有企业间竞争激烈（价格战、功能创新战）。
  2. 潜在进入者的威胁：指新企业进入行业的难易程度，取决于进入壁垒（如资金需求、技术壁垒、政策限制）。例如，航空业需巨额资金购买飞机、获取航线牌照，进入壁垒高，潜在进入者威胁小；餐饮业资金需求低、技术简单，进入壁垒低，潜在进入者威胁大。
  3. 替代品的威胁：指其他行业的产品替代本行业产品的能力，取决于替代品的性价比、转换成本。例如，电子书对纸质书的替代（电子书价格低、便携性强）、新能源汽车对传统燃油车的替代（新能源汽车使用成本低、环保），替代品威胁大的行业，竞争更激烈。
  4. 供应商的议价能力：指供应商通过提高价格、降低质量等方式影响行业内企业的能力，取决于供应商集中度、产品独特性。例如，芯片行业供应商集中度高（如高通、台积电）、芯片技术独特，供应商议价能力强，手机制造商需被动接受芯片价格；服装行业面料供应商多、产品同质化，供应商议价能力弱。
  5. 购买者的议价能力：指购买者通过压低价格、要求更高质量等方式影响行业内企业的能力，取决于购买者规模、产品差异化程度。例如，大型连锁超市（如沃尔玛）采购量大，对食品供应商的议价能力强（可要求低价供货）；奢侈品购买者分散、产品差异化大（如定制化包包），购买者议价能力弱。
• 解析：波特五力模型的核心价值是 “帮助企业分析行业竞争格局，制定竞争策略”—— 若五种力量均强（如餐饮业），行业利润空间小，企业需通过差异化（如特色菜品）、成本领先（如连锁化降低成本）提升竞争力；若五种力量均弱（如垄断行业），行业利润空间大，企业需重点防范潜在进入者和替代品威胁。需注意，该模型需结合行业动态调整（如技术创新可能降低进入壁垒，改变竞争格局）。

四、论述题（共 4 题，每题 15 分，共计 60 分）

1. 论述目标管理的基本思想及其过程

• 答案：目标管理（MBO）是彼得・德鲁克在 1954 年提出的管理方法，核心是 “让组织目标与个人目标统一，通过员工参与目标制定和自我管理实现整体目标”，其基本思想和实施过程如下：
  1. 目标管理的基本思想：
     • 核心思想一：“目标导向，自我管理”—— 目标管理以明确的目标为核心，替代传统的 “命令 - 控制” 式管理，鼓励员工围绕目标自主制定工作计划、调整工作方式，管理者仅扮演 “支持者” 角色（如提供资源、协调问题），而非 “监督者”。例如，销售员工明确 “月度销售额 100 万元” 的目标后，可自主选择客户开发渠道、制定拜访计划，管理者无需每日监督。
     • 核心思想二：“目标分解，权责明确”—— 将组织整体目标（如年度利润 1 亿元）按层级分解为部门目标（如销售部需完成 5 亿元销售额）、个人目标（如销售员工需完成 100 万元 / 月销售额），确保每个部门、每个员工的目标与组织目标一致，同时明确各目标的责任人、完成期限和考核标准，避免 “目标模糊、责任不清”。
     • 核心思想三：“重视结果，双向沟通”—— 目标管理以 “目标完成结果” 为考核依据，而非 “工作过程”，同时强调管理者与员工的双向沟通：目标制定阶段，员工参与讨论（如员工可根据自身能力调整目标难度）；目标执行阶段，管理者定期与员工沟通进展（如每周例会反馈问题）；目标考核阶段，双方共同评估结果，分析偏差原因，为后续目标调整提供依据。
  2. 目标管理的实施过程：
     • 阶段一：目标制定（自上而下与自下而上结合）
       ① 组织高层制定整体目标（基于战略规划，如 “年度市场份额提升 10%”）；
       ② 部门负责人与高层沟通，制定部门目标（如市场部需完成 “新增 50 万用户” 的目标）；
       ③ 员工与部门负责人沟通，制定个人目标（如市场专员需完成 “新增 8 万用户” 的目标）；
       ④ 明确目标的 “SMART 原则”：具体（Specific，如 “新增 8 万用户” 而非 “提升用户量”）、可衡量（Measurable，8 万用户可量化）、可实现（Achievable，目标难度与员工能力匹配）、相关性（Relevant，个人目标与部门 / 组织目标一致）、时限性（Time-bound，如 3 个月内完成）。
     • 阶段二：目标执行（员工自主管理 + 管理者支持）
       ① 员工自主制定执行计划（如市场专员制定 “每周拜访 10 家合作机构” 的计划）；
       ② 管理者提供资源支持（如预算、培训），协调跨部门问题（如需要技术部支持用户注册系统优化）；
       ③ 定期沟通进展（如每月复盘，分析 “已新增 3 万用户，离目标差 5 万” 的原因，调整策略）。
     • 阶段三：目标考核与反馈
       ① 目标完成后，员工与管理者共同评估结果（如市场专员实际新增 7 万用户，未完成 8 万目标）；
       ② 分析偏差原因（如 “未完成因合作机构配合延迟”，非员工能力问题）；
       ③ 基于考核结果进行奖惩（如完成目标发奖金，未完成则制定改进计划）；
       ④ 总结经验，为下一轮目标制定提供参考（如调整下季度合作机构选择标准）。
  3. 目标管理的优势与局限：
     优势：提升员工积极性（参与目标制定）、确保目标对齐（个人与组织目标一致）、简化考核（以结果为依据）；
     局限：不适用于创新性强、目标难量化的岗位（如研发、设计），且依赖管理者与员工的沟通能力，若沟通不畅易导致目标偏差。
• 解析：论述目标管理需紧扣 “员工参与” 和 “结果导向” 两大核心，结合实施过程的具体步骤，避免抽象理论。实际应用中，目标管理在销售、生产等目标易量化的岗位效果显著，在研发岗位则需结合 “项目里程碑” 调整（如将 “研发成功” 分解为 “原型设计完成”“测试通过” 等阶段性目标）。

2. 为什么决策应遵循满意原则而不是最优原则？

• 答案：在管理学中，决策的 “最优原则” 是指寻找能实现组织目标的 “绝对最优方案”，而 “满意原则” 是指寻找 “足够好”（满足核心需求、偏差在可接受范围）的方案。决策应遵循满意原则而非最优原则，核心原因在于 “最优方案的实现条件在现实中难以满足”，具体可从以下三方面分析：
  1. 信息不对称与获取成本限制：
     最优决策需掌握 “所有可能的方案” 和 “每个方案的全部结果信息”，但现实中存在严重的信息不对称 —— 管理者无法知晓所有潜在方案（如企业拓展市场时，无法穷尽所有可能的渠道），也无法准确预测每个方案的结果（如无法确定新渠道的客户转化率、成本投入）。同时，获取信息需付出成本（如调研新渠道需投入时间、资金），若为追求 “最优” 而无限收集信息，会导致决策延迟、成本超过收益（如企业花费 3 个月调研所有渠道，错过市场窗口期）。例如，企业选择广告投放平台时，无法调研所有平台的效果，只需选择 “用户匹配度高、成本可控” 的平台（满意方案），而非 “绝对最优” 的平台。
  2. 方案评估标准的主观性与动态性：
     最优决策需有 “统一、客观的评估标准”，但现实中决策目标往往是多维度的（如企业选择供应商时，需考虑价格、质量、交货速度、售后服务），且不同标准间存在冲突（如低价供应商可能质量较差），管理者需在多目标间权衡，而 “最优” 的权衡结果具有主观性（如 A 管理者优先考虑价格，B 管理者优先考虑质量，二者的 “最优方案” 不同）。此外，评估标准会随环境动态变化（如市场需求突然增加，供应商的 “交货速度” 权重上升），即使找到 “当前最优” 方案，环境变化后也可能不再最优。例如，企业选择办公地址时，需权衡 “租金、交通、面积”，最终选择 “各维度均满足基本需求” 的地址（满意方案），而非纠结 “绝对最优” 的权衡结果。
  3. 组织资源与环境不确定性限制：
     最优方案的实施需匹配 “充足的资源”（如资金、人才、技术），但组织资源往往有限（如中小企业无法承担 “最优” 的高端技术研发投入），即使存在最优方案，也可能因资源不足无法实施。同时，环境具有不确定性（如政策变化、竞争对手行动、突发事件），最优方案的假设前提（如 “市场需求稳定增长”）可能被打破，导致方案失效。例如，企业计划通过 “大规模降价”（最优方案）抢占市场，但突然面临原材料涨价（资源成本上升），只能调整为 “小幅降价 + 增值服务”（满意方案），避免资源耗尽。
• 解析：满意原则的本质是 “在现实约束下追求次优但可行的方案”，并非 “放弃对质量的追求”，而是平衡 “决策效果” 与 “决策成本、可行性”。实际管理中，优秀的决策者需学会 “接受不完美”，例如乔布斯推出 iPhone 时，并非追求 “绝对完美” 的手机（如当时的续航、拍照并非最优），而是推出 “满足用户智能交互核心需求” 的满意产品，后续再通过迭代优化。

3. 某公司新领导班子上任以后，公司内部矛盾重重，经管理专家诊断，认为该公司主要是出现了沟通障碍问题。请你结合实际，试述影响有效沟通的主要障碍因素。

• 答案：有效沟通是组织内部协作的基础，该公司的矛盾本质是沟通障碍导致信息传递偏差、误解滋生，影响有效沟通的主要障碍因素可从 “信息发送者”“信息传递渠道”“信息接收者”“沟通环境” 四个维度分析，结合实际案例如下：
  1. 信息发送者层面的障碍：
     • 表达能力不足：发送者无法清晰、准确传递信息，导致接收者误解。例如，新领导在会议上用模糊的表述（“大家要提升工作效率”）替代具体指令（“每周需完成 3 个项目任务”），员工因不清楚目标而行动混乱，引发 “领导不专业” 的抱怨。
     • 信息过滤与主观偏见：发送者为迎合特定需求，故意隐瞒或扭曲信息，或因偏见选择性传递信息。例如，新领导因偏爱某部门，在分配资源时仅传递该部门的优势信息，隐瞒其他部门的需求，导致其他部门认为 “资源分配不公”，引发矛盾。
     • 缺乏反馈意识：发送者不关注接收者的理解情况，未及时确认信息是否传递到位。例如，新领导下达任务后，未询问员工是否有疑问，直接结束沟通，导致员工因误解任务要求而做错，后续互相推卸责任。
  2. 信息传递渠道层面的障碍：
     • 渠道选择不当：传递渠道与信息类型不匹配，导致信息失真或延迟。例如，公司重要的人事调整（需正式、准确传递），新领导通过微信群通知（非正式渠道，易被忽略或误解），引发员工对调整的质疑和恐慌；反之，日常工作提醒（需快速传递），通过正式文件（渠道繁琐）传递，导致响应延迟。
     • 渠道层级过多：信息通过多层级传递（如领导→部门经理→主管→员工），每层级均可能添加或修改信息，导致最终信息与原始信息偏差。例如，新领导提出 “优化客户服务流程” 的想法，经多层传递后，变成 “削减客户服务人员”，引发客服部门员工不满，与管理层对立。
     • 渠道噪音干扰：传递过程中存在外部干扰，影响信息清晰度。例如，公司在嘈杂的生产车间召开沟通会议，员工听不清领导讲话内容，导致信息传递中断，后续工作衔接混乱。
  3. 信息接收者层面的障碍：
     • 选择性知觉：接收者基于自身经验、态度、利益，选择性理解信息，忽略不符合预期的内容。例如，新领导提出 “全员绩效考核改革”，老员工因担心利益受损，仅关注 “考核严格”，忽略 “考核优秀者有高额奖金”，导致对改革的抵触情绪。
     • 理解能力不足：接收者因知识、技能、背景差异，无法理解信息内涵。例如，新领导用专业的财务术语（如 “ROE、现金流折现”）向非财务部门员工解释战略，员工因不懂术语而无法理解，导致战略无法落地，员工抱怨 “领导脱离实际”。
     • 情绪与心态影响：接收者因情绪（如不满、焦虑）或心态（如对新领导不信任），拒绝接受信息。例如，新领导上任后推行严格管理，部分员工因 “怀念旧领导宽松风格” 而产生抵触情绪，对新领导的任何指令都消极对待，导致沟通失效。
  4. 沟通环境层面的障碍：
     • 组织文化障碍：组织缺乏 “开放、信任” 的沟通文化，员工不敢表达真实想法。例如，公司过去存在 “领导一言堂” 文化，新领导虽提倡 “民主沟通”，但员工仍因 “怕被批评” 而隐瞒问题（如市场风险），导致领导决策失误，引发 “领导不了解实际” 的矛盾。
     • 权力层级障碍：上下级权力差距过大，员工不敢主动沟通或提出异议。例如，新领导过于强调权威，在会议上不允许员工打断讲话，员工发现方案漏洞也不敢指出，方案执行后出现问题，员工与领导互相指责。
     • 跨部门利益障碍：部门间存在利益冲突，故意阻碍信息共享。例如，新领导推动跨部门项目，但销售部为保住业绩，不向生产部传递 “市场需求变化” 的信息，导致生产部生产的产品滞销，引发部门间矛盾。
• 解析：沟通障碍的解决需针对性施策，例如针对 “渠道层级过多”，可减少管理层级、建立扁平化沟通机制；针对 “选择性知觉”，可通过双向反馈确认理解。该公司需先诊断具体障碍类型（如主要是文化问题还是渠道问题），再制定改进方案，例如建立 “定期沟通会”“匿名建议箱”，重塑开放的沟通文化。

4. 试述创新和维持的关系

• 答案：创新是指组织为适应环境变化、提升竞争力，引入新思想、新产品、新流程或新制度的活动；维持是指组织为确保现有业务稳定运行，通过标准化、规范化管理保持现状的活动。二者是组织管理的两大核心职能，既对立又统一，共同支撑组织的可持续发展，具体关系如下：
  1. 创新与维持的对立性：目标与手段不同：
     • 目标不同：维持的目标是 “稳定”，确保现有业务按既定标准运行，避免偏差（如企业通过标准化生产维持产品质量稳定、通过固定流程维持日常运营）；创新的目标是 “变革”，打破现有模式，探索新的发展可能（如企业研发新产品、采用新的管理方法）。例如，餐饮企业的 “标准化后厨流程”（维持）是为了保证菜品质量稳定，而 “推出新口味菜品”（创新）是为了吸引新客户，二者目标方向不同。
     • 手段不同：维持依赖 “标准化、规范化、集权化” 的管理手段，通过制定规则、监督执行确保稳定（如企业的考勤制度、质量检测标准）；创新依赖 “灵活性、分权化、容错性” 的管理手段，通过鼓励尝试、容忍失败激发创造力（如企业的创新项目组自主决策、允许一定比例的失败率）。例如，工厂的生产车间（维持）需严格遵守操作流程，而研发部门（创新）则需灵活调整实验方案，二者管理手段冲突。
  2. 创新与维持的统一性：相互依存、相互促进：
     • 维持是创新的基础和保障：创新需要稳定的平台支撑 —— 只有现有业务稳定运行（维持），组织才能积累足够的资源（资金、人才、技术）投入创新，同时创新过程中需维持核心业务的正常运转，避免 “为创新而创新” 导致组织混乱。例如，华为的 “鸿蒙系统研发”（创新）需依赖其现有手机业务的稳定盈利（维持）提供资金；若华为放弃现有业务全力创新，可能因资源耗尽而失败。
     • 创新是维持的延续和发展：组织所处的环境（市场、技术、政策）是动态变化的，若仅靠维持（如长期生产同一款产品、使用同一种管理方法），会导致组织竞争力下降、被市场淘汰，只有通过创新优化现有模式，才能让维持的基础更稳固。例如，诺基亚因长期维持 “功能机” 业务（拒绝创新智能手机），最终被市场淘汰；而苹果通过持续创新（iPhone 迭代），让其核心业务（手机销售）的维持更具竞争力。
     • 创新与维持的动态平衡：组织需在不同阶段调整二者的比重 —— 初创期和成熟期的平衡不同：初创期组织需以 “创新” 为主（探索市场定位、产品方向），维持为辅（简单规范确保基本运营）；成熟期组织需以 “维持” 为主（稳定核心业务、提升效率），创新为辅（优化现有业务、探索新增长点）；衰退期组织需再次加大创新比重（寻找新业务方向），打破维持的僵化。例如，小米初创期通过创新 “互联网手机模式” 打开市场，成熟期通过维持 “性价比” 核心业务稳定增长，同时创新 “IoT 生态” 拓展新领域。
• 解析：创新与维持的关系本质是 “变与不变” 的平衡 —— 无维持的创新是 “空中楼阁”，无创新的维持是 “慢性死亡”。实际管理中，优秀的组织需建立 “维持 - 创新” 的协同机制，例如谷歌的 “20% 时间政策”（员工用 80% 时间维持核心业务，20% 时间创新），既保证现有业务稳定，又激发创新活力。

五、案例分析题（共 1 题，每题 25 分，共计 25 分）

案例：保罗的领导方式

问题及答案解析

1. 保罗作为一位领导者，其权力的来源主要是什么？（5 分）

• 答案：保罗的权力来源主要包括 “法定性权力” 和 “参照性权力”，具体如下：
  1. 法定性权力（职位权力）：源于保罗在会计师事务所的职位（合伙人、经营合伙人），组织赋予其人事任免（如更换专业人员、解雇员工）、业务决策（如制定客户开发计划）、资源调配（如招聘员工）的正式权限，下属因 “服从职位权威” 而接受其领导。
  2. 参照性权力（非职位权力）：源于保罗的个人特质与过往业绩 —— 他是公司最年轻的合伙人，过往在纽约成功开办并运营办事处，展现出领导潜能和进取心，下属因 “认同其能力、信任其判断” 而愿意追随（如纽约办事处员工接受其 “鼓励参与决策” 的管理方式）。
• 解析：领导者的权力来源包括法定性、奖赏性、惩罚性、参照性、专家性五种，本题中保罗的权力未体现 “奖赏性”（如未提及通过奖励激励下属）、“惩罚性”（解雇员工是职位权限的一部分，非核心权力来源）、“专家性”（未强调其会计专业能力的影响力），核心是 “职位赋予的正式权限” 与 “个人能力带来的认同”。

2. 这个案例是更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？（10 分）

• 答案：该案例更好地说明了领导的权变理论，而非行为理论，核心原因是案例体现了 “领导效果取决于领导方式与情境的匹配度”，具体分析如下：
  1. 两种理论的核心区别：
     • 领导行为理论：认为存在 “普适性的最优领导方式”，只需确定领导者的行为风格（如民主型、专制型、放任型），无需考虑情境差异，例如民主型领导方式在任何情境下都更有效。
     • 领导权变理论：认为不存在 “普适最优” 的领导方式，领导效果取决于 “领导方式与情境的匹配度”，情境不同，有效的领导方式也不同，例如在稳定情境中民主型有效，在危机情境中专制型有效。
  2. 案例与权变理论的契合：
     • 保罗的领导方式具有一致性（民主型 + 进取型）：在纽约、达拉斯、新泽西均采用 “鼓励下属参与决策、制定进取的业务计划” 的方式，行为风格未变。
     • 领导效果因情境不同而差异显著：
       ① 纽约情境（匹配，效果好）：纽约办事处是新开办的，业务核心是审计（需员工具备判断力和自我控制力），员工多为新组建团队，接受民主型管理；同时，纽约市场环境适合进取型业务计划，最终办事处成功发展。
       ② 达拉斯情境（不匹配，效果差）：达拉斯办事处是成熟团队（需先稳定现有客户），保罗却立即更换全部专业人员（破坏团队稳定性），且达拉斯市场未出现预期的业务增长（进取型计划不契合市场情境），导致客户流失、员工裁员、领导失效。
       ③ 新泽西情境（再次匹配，效果好）：新泽西办事处的情境（如团队状态、市场环境）与纽约相似，保罗的领导方式再次适配，效果良好。
  3. 案例与行为理论的冲突：若按行为理论，保罗的领导方式（民主型）应在所有情境下有效，但实际在达拉斯失效，说明行为理论的 “普适最优” 假设不成立，权变理论更能解释案例结果。
• 解析：权变理论的核心是 “情境决定领导方式的有效性”，常见的权变理论包括费德勒权变模型、赫塞 - 布兰查德情境领导理论，本题中保罗的案例虽未明确情境变量（如团队成熟度、任务结构），但通过 “同一领导方式在不同情境下效果差异”，直接印证了权变理论的核心逻辑。

3. 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？（10 分）

• 答案：保罗在纽约的成功策略（民主型管理 + 进取型业务计划）在达拉斯失败，核心原因是策略与达拉斯的情境不匹配，具体影响因素可从 “团队情境”“业务情境”“市场情境” 三个维度分析：
  1. 团队情境差异：
     • 纽约团队：新组建团队，无既定文化和人际关系，员工对领导者的管理方式接受度高，且审计业务需 “判断力和自我控制力”，适合民主型管理（鼓励参与决策），员工能自主配合进取型计划。
     • 达拉斯团队：成熟团队，原有 25 名专业人员已形成稳定的工作模式和人际关系，保罗 “立即更换几乎全部人员”，破坏了团队稳定性，新组建的团队缺乏磨合，无法高效配合；同时，达拉斯团队未经历纽约团队的 “共同成长”，对保罗的民主型管理缺乏认同，也难以适应频繁的人员增减（进取型计划导致的扩招与裁员），最终士气低落、信任流失。
  2. 业务情境差异：
     • 纽约业务：新开办办事处，业务目标是 “建立基础、逐步拓展”，审计业务模式清晰，进取型计划（如逐步招聘人员、制定长期目标）与业务发展阶段匹配，风险可控。
     • 达拉斯业务：成熟办事处，业务核心是 “维持现有客户、稳定增长”，但保罗却采用 “激进更换人员、快速扩招” 的进取型计划，忽略了成熟业务对 “稳定性” 的需求 —— 更换人员导致客户对接中断（丢掉最好的两个客户），快速扩招增加成本，最终业务崩溃。
  3. 市场情境差异：
     • 纽约市场：适合进取型计划，可能存在较多审计需求（如纽约企业数量多、市场空间大），保罗的客户开发计划能落地，人员扩招有业务支撑。
     • 达拉斯市场：未出现预期的业务增长，市场需求可能饱和或竞争激烈，进取型计划的假设前提（“预期扩增的业务”）不成立，导致 “扩招 - 裁员 - 再扩招 - 再裁员” 的恶性循环，员工安全感丧失、怀疑领导能力。
• 解析：策略的成功依赖 “与情境的适配”，保罗未意识到纽约与达拉斯在团队、业务、市场上的本质差异，机械复制成功经验，最终导致失败。这一案例也印证了权变理论的核心：领导者需根据情境调整策略，而非固守过往经验。