2026 年昆明理工大学考研真题样题（管理学）

考生答题须知

1. 所有题目（包括填空、选择、图表等类型题目）的答题答案必须写在考点发给的答题纸上，写在本试题册上无效；考生务必在答题纸上清晰标注题号。
2. 评卷时不评阅本试题册，若答题做在本试题册上导致成绩受影响，后果由考生自行承担。
3. 答题时一律使用蓝、黑色墨水笔或圆珠笔（画图可用铅笔），使用其他类型笔答题不予计分。
4. 答题时禁止使用涂改液等具有明显标记的涂改用品。

一、简述题（每题 10 分，合计 70 分）

1. 谁被称作科学管理之父？科学管理理论的主要内容有哪些？

答案解析

1. 工作定额原理：通过 “时间研究” 和 “动作研究”，分析工人的标准作业流程，制定合理的工作定额（如单位时间内的产量标准），替代传统的 “经验估算”，提升工作效率。
2. 标准化原理：对工人的操作工具、作业环境、劳动流程进行标准化设计（如统一工具规格、优化车间布局），减少不必要的动作浪费，确保所有工人按统一标准作业。
3. 差别计件工资制：根据工人实际产量与定额的对比，实行不同工资率 —— 完成或超额完成定额，按较高工资率计酬；未完成定额，按较低工资率计酬，通过激励机制提高工人积极性。
4. 能力与工作匹配：根据工人的技能、体力等素质，分配与其能力匹配的工作岗位，做到 “人尽其才”，同时对工人进行系统培训，提升其专业能力。
5. 计划与执行分离：将 “制定计划” 与 “执行作业” 的职能分开 —— 管理层负责制定生产计划、标准和流程，工人专注于按计划执行作业，避免工人因经验不足导致的流程混乱。
6. 职能工长制：将管理职能细分（如计划、质检、调度等），由不同专业的职能工长负责，替代传统的 “全能工长”，提升管理的专业化和精细化水平。
7. 例外原则：管理层仅关注 “例外情况”（如超出正常范围的产量波动、质量问题），日常常规事务授权下级处理，节省管理层时间，提高决策效率。
8. 劳资双方合作：强调劳资双方应从 “对抗” 转向 “合作”，通过科学管理提升生产效率，实现 “劳资双赢”—— 工人获得更高工资，企业获得更高利润。

2. 什么是竞争战略？根据迈克尔・波特的竞争理论，有多少种类型的竞争战略？

答案解析

1. 成本领先战略：通过优化生产流程、规模化生产、降低供应链成本等方式，使企业的产品或服务成本低于行业平均水平，以 “低价” 为核心竞争优势吸引价格敏感型客户。例如，沃尔玛通过全球采购、高效物流降低成本，以低价策略占据零售市场份额。
2. 差异化战略：通过提供与竞争对手不同的产品或服务特性（如独特的设计、优质的服务、技术创新、品牌形象），满足客户的个性化需求，使客户愿意为差异化特性支付溢价。例如，苹果公司通过独特的产品设计、iOS 系统生态，实现手机产品的差异化，获得高于行业平均的利润率。
3. 集中化战略（目标集聚战略）：选择行业中的一个或几个细分市场（如特定客户群体、特定区域、特定产品品类），集中企业资源为该细分市场提供服务，在细分市场内实现成本领先或差异化。例如，奢侈品品牌爱马仕聚焦高端皮具市场，通过极致的工艺和品牌溢价，占据高端细分市场份额；专注于儿童服装的品牌，通过满足儿童服装的安全、舒适需求，在细分市场建立优势。

3. 何谓企业文化？它由哪几部分组成？

答案解析

1. 物质文化（表层文化）：企业文化的外在表现，包括企业的办公环境、生产设施、产品外观、品牌标识、员工服饰等。例如，谷歌的开放式办公空间、华为的 “狼性文化” 相关标语，均属于物质文化范畴，是外界感知企业文化的直接途径。
2. 行为文化（浅层文化）：企业员工在生产经营、人际交往中的行为规范，包括员工的工作习惯、团队协作方式、客户服务流程、企业的庆典活动、公益活动等。例如，海底捞员工主动为客户提供美甲、擦鞋服务，体现其 “客户至上” 的行为文化。
3. 制度文化（中层文化）：约束企业和员工行为的正式规则，包括企业的组织结构、管理制度、薪酬体系、奖惩机制、晋升规则等。例如，阿里巴巴的 “绩效考核制度”“员工晋升通道”，是制度文化的体现，确保企业文化落地执行。
4. 精神文化（核心文化）：企业文化的灵魂，包括企业的价值观念、企业精神、经营哲学、使命愿景等，是企业文化的核心和根基。例如，腾讯的 “使命 —— 连接一切，赋能企业数字化转型”，华为的 “狼性精神 —— 敏锐、拼搏、协作”，均是精神文化的核心，指导企业的长期战略和员工的价值判断。

4. 领导者与管理者的区别。

答案解析

5. 从组织内部提拔管理人员有哪些优缺点？

答案解析

1. 熟悉组织情况，适应速度快：内部员工了解企业的文化、制度、业务流程及人际关系，提拔后无需长时间适应，能快速进入管理角色，降低 “磨合期” 成本。例如，从销售部骨干提拔为销售经理，可直接对接原有客户和团队，避免业务中断。
2. 激励内部员工，提升凝聚力：内部提拔向员工传递 “只要努力就能晋升” 的信号，能激发现有员工的工作积极性和归属感，减少优秀人才流失，同时提升团队对管理层的信任度（员工更易接受熟悉的管理者）。
3. 选拔成本低，风险小：内部提拔无需通过外部招聘渠道（如猎头、招聘网站），节省招聘费用和时间；且企业对内部员工的能力、品德、工作表现有长期了解，降低 “选错人” 的风险（外部招聘可能因信息不对称导致 “水土不服”）。
4. 有利于传承组织文化：内部提拔的管理者长期受企业价值观影响，更易理解和传承企业文化，在制定决策、管理团队时，能与企业的长期战略保持一致，避免外部管理者因文化差异导致的冲突。

1. 易形成 “思维定势”，缺乏创新：内部员工长期在固定环境工作，可能形成固化的工作思路，难以带来外部新的管理理念、技术或市场资源，不利于企业应对变革或开拓新领域（如传统企业需转型互联网时，内部提拔的管理者可能缺乏互联网思维）。
2. 可能引发内部竞争冲突：若多个员工竞争同一管理岗位，未被提拔者可能产生不满情绪，影响团队协作；甚至出现 “拉帮结派” 现象，破坏组织内部的和谐氛围。
3. 人才储备不足时，难以找到合适人选：若企业内部缺乏具备管理能力的人才，强行内部提拔可能导致 “矮子里拔将军”，出现管理者能力不匹配岗位需求的情况，影响部门绩效甚至企业发展。

6. 说明需要层次理论的主要内容。

答案解析

7. 请绘制一个直线职能制组织结构图，并说明其优缺点。

答案解析

                总经理
         /        |        \
  生产副总经理  销售副总经理  财务副总经理
    /    \          |          |
生产部  质检部    销售部      财务部
  |
车间主任
  /  \
班组长  班组长

1. 优点：
   • 兼顾 “统一指挥” 与 “专业分工”：直线部门（如生产部）保证命令统一传达，避免多头领导；职能部门（如财务部）提供专业支持（如成本核算、财务分析），提升管理效率，解决了 “直线制缺乏专业支持” 和 “职能制多头指挥” 的问题。
   • 管理效率高，适应中小型企业：结构简单清晰，部门职责明确，员工只需向直接上级汇报，沟通成本低；同时职能部门的专业支持能弥补直线管理者的能力短板，适合业务相对单一、规模中等的企业（如中小型制造企业）。
   • 稳定性强，便于控制：直线指挥链明确，管理层能有效监督下属部门的工作；职能部门的标准化流程（如财务制度、质检标准）能确保企业运营的规范性，减少决策失误。
2. 缺点：
   • 部门沟通协作差，反应速度慢：直线部门与职能部门之间易产生 “壁垒”—— 职能部门仅提供建议，不参与执行，可能导致建议脱离实际；直线部门若忽视职能部门的专业意见，易出现决策偏差；且多层级指挥链会延长决策传达时间，难以应对快速变化的市场（如互联网行业）。
   • 职能部门缺乏主动性，易成 “辅助角色”：职能部门无直接指挥权，仅为直线部门提供支持，可能导致员工缺乏积极性和创新动力，难以发挥专业价值（如财务部仅负责记账，不参与成本控制决策）。
   • 难以适应大型、多元化企业：当企业规模扩大、业务多元化（如跨行业经营）时，直线职能制的 “按职能划分部门” 模式会导致部门过多、协调困难，无法满足不同业务线的个性化需求（如大型集团企业更适合事业部制）。

二、计算题（每题 20 分，合计 60 分）

1. 某工程项目各项作业的逻辑关系如下，试根据这些资料绘出网络图，从而找出关键路线、关键工序、工程工期。

已知条件

答案解析

• 节点 1（起点）：无紧前作业，引出作业 A（1→2）、作业 B（1→3）；
• 节点 2：作业 A 完成后，引出作业 C（2→4）、作业 D（2→5）；
• 节点 3：作业 B 完成后，引出作业 E（3→5）、作业 G（3→6）；
• 节点 5：作业 D、E 均完成后，引出作业 F（5→7）；
• 节点 7：作业 F 完成后，引出作业 H（7→8）、作业 I（7→9）；
• 节点 4：作业 C 完成后，引出作业 J（4→10）；
• 节点 8：作业 H 完成后，引出作业 J（8→10）；
• 节点 6、9：作业 G、I 完成后无后续作业（为非关键路径节点）；
• 节点 10（终点）：作业 J 完成后，项目结束。

1. 路径 1：A→C→J：3（A）+5（C）+4（J）=12 天；
2. 路径 2：A→D→F→H→J：3（A）+3（D）+4（F）+1（H）+4（J）=15 天；
3. 路径 3：A→D→F→I：3（A）+3（D）+4（F）+3（I）=13 天；
4. 路径 4：B→E→F→H→J：3（B）+2（E）+4（F）+1（H）+4（J）=14 天；
5. 路径 5：B→E→F→I：3（B）+2（E）+4（F）+3（I）=12 天；
6. 路径 6：B→G：3（B）+2（G）=5 天；

• 关键路线：总工期最长的路径，即A→D→F→H→J（总工期 15 天）；
• 关键工序：关键路线上的所有作业，即A、D、F、H、J；
• 工程工期：关键路线的总工期，即15 天。

2. 某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下，试按小中取大和最小最大后悔值准则进行决策。

已知条件

答案解析

1. 步骤 1：找出每个方案在不同市场状态下的最小损益值（即每个方案的 “最差结果”）：
   • 方案 A 的最小损益值：min (300, 200, 100) = 100 万元（滞销状态）；
   • 方案 B 的最小损益值：min (320, 160, 50) = 50 万元（滞销状态）；
   • 方案 C 的最小损益值：min (450, 100, 0) = 0 万元（滞销状态）；
2. 步骤 2：从三个方案的最小损益值中，选择最大的数值对应的方案：
   • 比较最小损益值：100（A）>50（B）>0（C）；
   • 结论：按小中取大准则，应选择方案 A。

1. 步骤 1：计算每个市场状态下的最大损益值（即该市场状态下的 “最优结果”）：
   • 畅销状态最大损益值：max (300, 320, 450) = 450 万元（方案 C）；
   • 一般状态最大损益值：max (200, 160, 100) = 200 万元（方案 A）；
   • 滞销状态最大损益值：max (100, 50, 0) = 100 万元（方案 A）；
2. 步骤 2：计算每个方案在不同市场状态下的后悔值（后悔值 = 该市场状态最大损益值 - 该方案损益值）：
   • 方案 A 的后悔值：
     • 畅销：450-300=150 万元；
     • 一般：200-200=0 万元；
     • 滞销：100-100=0 万元；
     • 方案 A 的后悔值集合：{150, 0, 0}；
   • 方案 B 的后悔值：
     • 畅销：450-320=130 万元；
     • 一般：200-160=40 万元；
     • 滞销：100-50=50 万元；
     • 方案 B 的后悔值集合：{130, 40, 50}；
   • 方案 C 的后悔值：
     • 畅销：450-450=0 万元；
     • 一般：200-100=100 万元；
     • 滞销：100-0=100 万元；
     • 方案 C 的后悔值集合：{0, 100, 100}；
3. 步骤 3：找出每个方案的最大后悔值（即每个方案的 “最大遗憾”）：
   • 方案 A 的最大后悔值：max (150, 0, 0) = 150 万元；
   • 方案 B 的最大后悔值：max (130, 40, 50) = 130 万元；
   • 方案 C 的最大后悔值：max (0, 100, 100) = 100 万元；
4. 步骤 4：从三个方案的最大后悔值中，选择最小的数值对应的方案：
   • 比较最大后悔值：100（C）<130（B）<150（A）；
   • 结论：按最小最大后悔值准则，应选择方案 C。

3. 某企业生产一种产品，单位变动成本为 75 元，固定成本 100000 元，销售单价为 100 元，年度生产量为 8000 件。求：（1）盈亏平衡点的产量。（2）企业可获利润多少？

答案解析

1. 明确核心参数：
   • 固定成本（FC）=100000 元；
   • 单价（P）=100 元 / 件；
   • 单位变动成本（VC）=75 元 / 件；
   • 单位边际贡献（CM）= 单价 - 单位变动成本 = 100-75=25 元 / 件（边际贡献是弥补固定成本的核心指标）；
2. 代入公式计算：
   • 盈亏平衡点产量（Q0）= 固定成本 ÷ 单位边际贡献 = 100000÷25=4000 件；
3. 结论：当企业产量达到4000 件时，总收入等于总成本，实现 “不盈不亏”。

1. 方法一：直接代入利润公式：
   • 利润（π）=（P-VC）×Q - FC=（100-75）×8000 - 100000=25×8000 - 100000=200000 - 100000=100000 元；
2. 方法二：通过边际贡献总额计算：
   • 边际贡献总额 = 单位边际贡献 × 产量 = 25×8000=200000 元；
   • 利润 = 边际贡献总额 - 固定成本 = 200000-100000=100000 元；
3. 结论：当年度生产量为 8000 件时，企业可获得利润100000 元（10 万元）。

三、论述题（20 分）

答案解析

一、控制的必要性（共 3 点，每点 4 分，结合事件分析即可满分）

1. 防止资源浪费与风险失控，避免重大损失：企业运营中存在诸多风险（如质量风险、道德风险），若缺乏控制，易导致资源浪费或危机爆发。双汇事件中，企业在 “生猪采购 - 检测 - 生产” 环节未建立有效的质量控制体系：采购环节未严格审核养殖户资质，检测环节未 100% 抽检 “瘦肉精”（仅采用 “抽检” 且频率低），生产环节未拦截不合格原料，最终导致问题猪肉流入市场，不仅造成品牌声誉损失（消费者信任度下降），还需承担召回、赔偿、罚款等直接经济损失，印证了 “缺乏控制会放大风险，引发灾难性后果”。
2. 确保企业战略目标落地，维持运营稳定：企业的战略目标（如 “打造安全食品品牌”）需通过各环节的控制来实现，若控制缺失，各部门可能偏离目标，导致战略落空。双汇的核心战略是 “食品安全第一”，但实际运营中，采购部门为降低成本（低价采购生猪）、生产部门为追求效率（快速加工），忽视了质量控制，违背了 “食品安全” 的战略目标；且总部对下属子公司的控制薄弱（未建立统一的质量标准和监督机制），导致子公司自行其是，最终使战略目标沦为口号，印证了 “控制是战略落地的‘保障线’，无控制则战略必空”。
3. 适应外部环境变化，提升企业竞争力：食品行业受政策（如食品安全法）、消费者需求（如健康饮食）影响大，需通过控制及时调整运营，以适应外部变化。2010 年后，国家加强对 “瘦肉精” 的监管，消费者对食品安全的关注度提升，但双汇未及时升级控制体系（如引入更精准的检测技术、加强供应链追溯），仍沿用传统的 “粗放式控制”，导致无法应对外部监管和消费者需求的变化，在竞争中陷入被动（同期其他食品企业因严格控制而获得消费者青睐），印证了 “控制能帮助企业快速响应外部变化，维持竞争优势”。

二、控制的过程（共 4 步，每步 3 分，结合事件说明 “如何通过控制避免类似问题” 即可满分）

1. 第一步：制定控制标准（控制的基础）：根据企业目标，设定具体、可衡量的控制标准，明确 “什么是合格，什么是不合格”。针对双汇的生猪采购环节，应制定以下标准：
   • 质量标准：生猪必须 100% 检测 “瘦肉精”（包括盐酸克伦特罗、莱克多巴胺等），检测结果为 “阴性” 方可采购；
   • 流程标准：采购前需审核养殖户的 “无瘦肉精承诺函”“检疫证明”，采购中需现场抽样（每批生猪抽样比例不低于 30%），采购后需留存检测报告（保存至少 1 年）；
   • 责任标准：明确采购经理、检测员、生产主管的责任（如检测员漏检需扣绩效，主管隐瞒问题需撤职）。
2. 第二步：衡量实际绩效（控制的核心）：定期收集实际运营数据，与控制标准对比，判断是否存在偏差。双汇应通过以下方式衡量绩效：
   • 数据收集：总部成立 “质量监督部”，每月抽查下属子公司的采购记录（检测报告、养殖户资质）、生产记录（原料验收单），并随机抽取市场上的双汇产品进行第三方检测；
   • 偏差判断：若发现 “检测报告缺失”“抽样比例低于 30%”“第三方检测出瘦肉精”，则判定为 “绩效偏差”，需进一步调查原因。
3. 第三步：纠正偏差（控制的关键）：针对衡量出的偏差，分析原因并采取纠正措施，确保运营回归标准。若双汇在衡量中发现 “某子公司未检测瘦肉精”，应采取以下措施：
   • 短期纠正：立即召回该子公司生产的所有猪肉产品，对问题生猪养殖户终止合作并追责，对该子公司的采购经理、检测员进行处罚；
   • 长期纠正：分析偏差原因（如检测设备不足、员工意识薄弱），针对性解决（如为所有子公司配备高精度检测设备，每月开展 “食品安全培训”）。
4. 第四步：反馈与改进（控制的循环）：将控制过程中的问题、措施效果反馈给管理层，持续优化控制标准和流程，形成 “控制 - 改进 - 再控制” 的循环。双汇应：
   • 定期召开 “控制复盘会”：总结每月的偏差情况、纠正措施效果（如 “培训后漏检率下降多少”），分析现有标准的不足（如是否需增加 “抗生素检测”）；
   • 动态更新标准：根据政策变化（如新增 “非洲猪瘟检测” 要求）、技术进步（如引入 “区块链追溯系统”），更新控制标准和流程，确保控制体系始终适应内外部环境变化。

结语