2026 年南京理工大学考研真题样题（管理学原理）

注意事项

1. 本卷为管理学原理考研真题样题，满分 150 分，考试时间为 3 小时；
2. 所有答案必须写在答题纸上，写在本试题纸或草稿纸上均无效；
3. 本试题纸须随答题纸一起装入试题袋中交回。

一、选择题（每题 1.5 分，共 30 分。1-15 题为单选题；16-20 题为多选题）

1. “一般人都胸无大志，通常满足于平衡地完成工作，而不喜欢具有挑战性的困难工作。” 这是（ ）

2. 美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特・西蒙是以下哪一学派的代表人物（ ）

3. 某经理这样说：“行得正，走的端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。这位经理在这里强调了领导的影响力来源于：（ ）

4. 如果你是一位公司总经理，当你发现公司中存在许多小团体时你应该：（ ）

5. 使计划数字化的工作被称为（ ）

6. 泰罗认为科学管理的中心问题是（ ）

7. 下列说法正确的是（ ）

8. 以下哪种现象不能在需求层次理论中得到合理的解释（ ）

9. 某煤气公司经理安排其下属施工队队长带领一班人去安装新管道，结果安装好的管道出现了质量问题。对于这一情况，你认为：（ ）

10. 藏尔计算机公司是按照大型企业、小公司和教育用户组织来划分各部门，这是一种什么结构？（ ）

11. 下列哪一项不是管理的基本职能（ ）

12. 以下哪一种不属于赫伯格提出的保健因素（ ）

13. 通过不予理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（ ）

14. 你刚刚晋升为车间主任，在你提升之前，车间生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配方式。但是，你的下属不但不赞成你的设想，反而不断地抱怨说他们的前任主任在位时情况是如何地好。对于这种情况，你目前最先应采取什么做法？（ ）

15. 田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关。（ ）

16. 组织结构变革包括以下哪些？（ ）

17. 下列属于组织外部环境中政治法律因素的是（ ）

18. 全球金融危机对以下哪些组织产生了影响？（ ）

19. 组织结构的基本要素包括（ ）

20. 以下哪些是影响管理幅度的因素？（ ）

二、判断题（每题 1.5 分，共 15 分；正确的画 “√”，错误的画 “×”）

1. 科学管理注重个体工作的管理，而行政管理则注重组织整体的管理。（ ）

2. 制造组织与服务组织的主要区别是前者更有效率。（ ）

3. 定量管理理论的一个主要局限是数学模型不能完全解释或预测人们的行为。（ ）

4. 保持现状也是组织的一种战略反应。（ ）

5. 权变理论可以帮助管理者找出 “最好的” 管理方法。（ ）

6. 工作丰富化指的是增加员工的工作任务。（ ）

7. 《工业管理与一般管理》的作者是马克思・韦伯。（ ）

8. 能够做到生产成本最低的组织就是最有效的组织。（ ）

9. 控制过程的第一步是衡量绩效。（ ）

10. Y 理论强调自我控制、自我指挥，是动态灵活的，因此比 X 理论优越。（ ）

三、简答题（共 30 分）

1. 简述法约尔提出的十四条管理原则。（7 分）

1. 劳动分工：通过专业化提升效率（如生产与销售分工）；
2. 权力与责任：权力与责任对等，避免有权无责或有责无权；
3. 纪律：组织成员需遵守统一纪律（如规章制度）；
4. 统一指挥：每个下属仅接受一个上级的命令，避免多头指挥；
5. 统一领导：同类活动需有统一的目标与领导，避免分散；
6. 个人利益服从集体利益：个人或部门利益不得凌驾于组织整体利益之上；
7. 报酬合理：薪酬需公平且能激励员工，兼顾组织与员工利益；
8. 集权与分权：根据组织规模与环境，合理分配决策权（如小企业集权，大企业分权）；
9. 等级链：建立自上而下的权力层级（如总经理→部门经理→员工），保障信息传递；
10. 秩序：人与物需在合适的位置（如人员定岗、物资定置）；
11. 公平：管理者需公平对待下属，兼顾严格与仁慈；
12. 人员稳定：减少员工流动，保障组织经验积累（如完善晋升机制）；
13. 首创精神：鼓励员工主动提出创新想法，提升组织活力；
14. 团队精神：培养员工协作意识，避免内部冲突（如团队建设活动）。

2. 简述授权的优点及授权的过程。（8 分）

1. 提升管理效率：管理者可将日常事务授权下属，聚焦战略决策（如总经理授权部门经理处理日常业务）；
2. 激发下属潜能：授权赋予下属自主权，鼓励其发挥能力（如赋予员工项目决策权，培养其管理能力）；
3. 增强组织灵活性：下属贴近一线，授权可加快决策速度（如销售经理授权销售人员现场定价，应对市场变化）；
4. 培养后备人才：通过授权让下属积累管理经验，为组织储备人才（如逐步授权部门副经理，为晋升做准备）。

（2）授权的过程

1. 确定授权内容与目标：明确授权的任务（如 “负责某产品的市场推广”）、目标（如 “3 个月内提升销量 10%”）及范围（如是否有权调整预算）；
2. 选择授权对象：根据任务需求选择具备相应能力、责任心的下属（如技术任务授权技术骨干，管理任务授权有经验的员工）；
3. 明确权责与沟通：告知下属授权的权力（如决策权、资源调配权）、责任（如任务结果负责）及汇报要求（如每周提交进度报告），避免权责模糊；
4. 监督与反馈：授权后需跟踪任务进度（如定期检查），及时提供支持（如解决下属无法处理的问题），任务完成后给予反馈（如表扬或改进建议），形成闭环。

3. 简述部门化的几种方式。（5 分）

1. 职能部门化：按业务职能划分（如生产部、销售部、财务部），优点是专业化程度高，缺点是部门间协调难度大，适用于中小型组织；
2. 产品部门化：按产品类型划分（如手机事业部、电脑事业部），优点是聚焦产品全生命周期管理，缺点是资源重复配置，适用于产品多元化的大型组织；
3. 地域部门化：按地理位置划分（如华北区、华东区、华南区），优点是贴近当地市场，缺点是区域间独立性强，适用于业务覆盖广的组织（如连锁企业、跨国公司）；
4. 客户部门化：按服务对象类型划分（如大客户部、中小企业部、个人客户部），优点是精准满足客户需求，缺点是客户重叠时易冲突，适用于客户差异大的组织（如银行、咨询公司）；
5. 流程部门化：按业务流程阶段划分（如采购部、生产部、质检部、物流部），优点是流程连贯高效，缺点是跨流程协调复杂，适用于生产或服务流程清晰的组织（如制造业、快递公司）。

四、计算题（30 分）

1. 已知某项目有关资料如表 1 所示，要求：（1）绘制网络图（7 分）；（2）找出关键路线，计算项目工期（8 分）。

表 1 项目活动

答案

（1）绘制网络图（双代号）

• 节点与箭线设计：用节点表示作业开始 / 完成，箭线表示作业，标注作业代号与时间；
• 逻辑关系梳理：
  • A 为起始作业（无紧前），后续接 B、C、D；
  • B 后续接 F，F 后续接 E、G；
  • D 后续接 H，H 后续接 I；
  • C 后续接 K，G 后续接 K；
  • E 后续接 J、L；
  • J 后续接 M、N；
  • L、K 后续接 M；
  • M、I、N 为最终作业（无后续）。
• 网络图示意（文字描述）：
  1→2（A，2）→3（B，3）→4（F，4）→5（E，5）→6（J，5）→7（M，4）；
  1→2（A，2）→3（B，3）→4（F，4）→8（G，3）→9（K，4）→7（M，4）；
  1→2（A，2）→10（C，4）→9（K，4）→7（M，4）；
  1→2（A，2）→11（D，6）→12（H，7）→13（I，6）；
  5（E，5）→14（L，7）→7（M，4）；
  6（J，5）→15（N，8）。

（2）关键路线与项目工期计算

• 步骤 1：计算各作业的最早开始时间（ES）与最早完成时间（EF）
  • ES（最早开始）= 紧前作业 EF 的最大值，EF=ES + 作业时间；
  • A：ES=0，EF=0+2=2；
  • B/C/D：ES=2，EF 分别为 2+3=5、2+4=6、2+6=8；
  • F：ES=5（B 的 EF），EF=5+4=9；
  • E：ES=9（F 的 EF），EF=9+5=14；
  • G：ES=9（F 的 EF），EF=9+3=12；
  • H：ES=8（D 的 EF），EF=8+7=15；
  • J/L：ES=14（E 的 EF），EF 分别为 14+5=19、14+7=21；
  • K：ES=max (6（C 的 EF）,12（G 的 EF）)=12，EF=12+4=16；
  • I：ES=15（H 的 EF），EF=15+6=21；
  • M：ES=max (19（J 的 EF）,21（L 的 EF）,16（K 的 EF）)=21，EF=21+4=25；
  • N：ES=19（J 的 EF），EF=19+8=27。
• 步骤 2：计算各作业的最晚完成时间（LF）与最晚开始时间（LS）
  • LF（最晚完成）= 紧后作业 LS 的最小值，LS=LF - 作业时间；
  • N/I/M：LF = 项目可能的最大 EF=27（N 的 EF），LS 分别为 27-8=19、27-6=21、27-4=23；
  • J：LF=min (19（N 的 LS）,19（M 的 LS）)=19，LS=19-5=14；
  • L：LF=23（M 的 LS），LS=23-7=16；
  • K：LF=23（M 的 LS），LS=23-4=19；
  • E：LF=min (14（J 的 LS）,16（L 的 LS）)=14，LS=14-5=9；
  • G：LF=19（K 的 LS），LS=19-3=16；
  • F：LF=min (9（E 的 LS）,16（G 的 LS）)=9，LS=9-4=5；
  • H：LF=21（I 的 LS），LS=21-7=14；
  • B：LF=5（F 的 LS），LS=5-3=2；
  • C：LF=19（K 的 LS），LS=19-4=15；
  • D：LF=14（H 的 LS），LS=14-6=8；
  • A：LF=min (2（B 的 LS）,15（C 的 LS）,8（D 的 LS）)=2，LS=2-2=0。
• 步骤 3：确定关键路线与工期
  • 关键作业：ES=LS 且 EF=LF 的作业（无机动时间），包括 A（0,2）→B（2,5）→F（5,9）→E（9,14）→J（14,19）→N（19,27）；
  • 关键路线：A→B→F→E→J→N；
  • 项目工期 = 关键路线的总作业时间 = 2+3+4+5+5+8=27（天）。

2. 某公司准备推出一种新产品，由于缺乏相关数据，仅能对产品未来上市的销售情况做出大致估计：未来市场销售可能出现较好、一般、较差三种情况，而公司目前为生产该产品准备了三个方案，各方案今后每年的经济效益如表 2 所示。试用悲观决策、乐观决策及最小后悔值三种方法选择最优方案。（15 分）

表 2 各方案经济效益（单位：万元）

答案

（1）悲观决策法（小中取大法）

• 核心逻辑：假设市场为最差状态（销路较差），选择该状态下收益最大的方案；
• 步骤 1：找出各方案的最小收益
  • 方案一最小收益：min (150,70,-50)=-50（万元）；
  • 方案二最小收益：min (100,80,-10)=-10（万元）；
  • 方案三最小收益：min (70,50,10)=10（万元）；
• 步骤 2：选择最小收益中的最大值对应的方案
  • 比较：-50＜-10＜10，方案三的最小收益最大；
• 结论：悲观决策法下，最优方案为方案三。

（2）乐观决策法（大中取大法）

• 核心逻辑：假设市场为最好状态（销路较好），选择该状态下收益最大的方案；
• 步骤 1：找出各方案的最大收益
  • 方案一最大收益：max (150,70,-50)=150（万元）；
  • 方案二最大收益：max (100,80,-10)=100（万元）；
  • 方案三最大收益：max (70,50,10)=70（万元）；
• 步骤 2：选择最大收益中的最大值对应的方案
  • 比较：150＞100＞70，方案一的最大收益最大；
• 结论：乐观决策法下，最优方案为方案一。

（3）最小后悔值法

• 核心逻辑：计算各方案在不同状态下的后悔值（该状态下最大收益 - 该方案收益），选择最大后悔值最小的方案；
• 步骤 1：计算各状态下的最大收益
  • 销路较好最大收益：max (150,100,70)=150（万元）；
  • 销路一般最大收益：max (70,80,50)=80（万元）；
  • 销路较差最大收益：max (-50,-10,10)=10（万元）；
• 步骤 2：计算各方案的后悔值
  • 方案一后悔值：
    销路较好：150-150=0；销路一般：80-70=10；销路较差：10-(-50)=60；
  • 方案二后悔值：
    销路较好：150-100=50；销路一般：80-80=0；销路较差：10-(-10)=20；
  • 方案三后悔值：
    销路较好：150-70=80；销路一般：80-50=30；销路较差：10-10=0；
• 步骤 3：找出各方案的最大后悔值
  • 方案一最大后悔值：max (0,10,60)=60；
  • 方案二最大后悔值：max (50,0,20)=50；
  • 方案三最大后悔值：max (80,30,0)=80；
• 步骤 4：选择最大后悔值最小的方案
  • 比较：50＜60＜80，方案二的最大后悔值最小；
• 结论：最小后悔值法下，最优方案为方案二。

五、案例分析（15 分）

案例背景

问题

答案

（1）基于激励理论的需要满足与困惑分析

① 人生历程中的需要满足情况（需求层次理论）

• 生理与安全需求（早期）：早年无稳定工作时，生理（生计）与安全（稳定工作）需求未满足；找到固定工作后，收入可观，生理需求（物质生活）与安全需求（稳定职业）得到满足；
• 归属需求（中期）：成为工段长、车间主任后，融入企业团队，“为自己是公司一份子感到自豪”，归属需求（组织认同）得到满足；
• 尊重需求（中后期）：晋升生产部长，获得权力、地位与妻子的自豪，尊重需求（他人尊重、自我尊重）得到满足。

② 目前的困惑心境（双因素理论与自我实现需求）

• 双因素理论视角：陈经理目前的困惑源于 “激励因素缺失”：
  • 保健因素（薪酬、地位）已满足，但激励因素（成就感、责任感、自我发展）不足 —— 他 “觉得没成就什么”，想参与新产品开发却无权力，无法获得成就感与自我发展，导致工作满意度下降；
• 自我实现需求视角：作为生产总指挥官，陈经理的自我实现需求（发挥潜能、创造价值）未满足 —— 他希望通过开发新产品为企业做贡献，但缺乏研发与销售权力，无法实现更高层次的职业目标，导致 “心里空落落”，产生跳槽想法。

（2）吸引陈经理的激励措施及理由

① 赋予跨部门管理权力，满足自我实现需求

• 措施：任命陈经理为 “产品事业部总经理”，统筹生产、研发、销售部门，赋予其新产品开发的决策权（如研发方向、销售策略）；
• 理由：陈经理渴望参与研发与销售，赋予跨部门权力可让他实现 “统筹产品全流程” 的目标，满足自我实现需求，发挥其生产管理经验与创新意愿，同时契合他对组织设计变革的想法。

② 设立创新目标与奖励，强化激励因素

• 措施：设定新产品开发目标（如 “1 年内推出 2 款新产品，提升市场份额 5%”），若达成，给予 “创新奖金” 与 “年度杰出贡献奖”，并在内部宣传其成果；
• 理由：赫茨伯格双因素理论中，成就感、认可属于激励因素。明确的创新目标与奖励可让陈经理获得成就感，公开认可可满足其尊重需求，弥补其在原企业 “无成就” 的遗憾。

③ 提供职业发展支持，保障长期自我实现

• 措施：为陈经理配备研发与销售领域的专业助手，提供行业前沿培训（如新产品开发方法论），并承诺 “若事业部业绩达标，可晋升为公司副总”；
• 理由：陈经理步入中年，关注职业稳定性与长期发展。专业支持可帮助他快速适应跨部门工作，晋升承诺可满足其长期自我实现需求，减少 “跳槽” 的顾虑（如担心新环境不适应）。

④ 营造创新文化，满足归属与尊重需求

• 措施：在组织内倡导 “创新容错” 文化，鼓励跨部门协作，定期召开高管座谈会，邀请陈经理参与战略决策；
• 理由：陈经理在原企业因领导不支持变革而困惑，创新文化与战略参与权可让他感受到组织对其想法的重视，满足归属需求（文化认同）与尊重需求（战略地位），增强其对新组织的认同感。

六、论述题（每题 15 分，共 30 分）

1. 你认为如何才能实现有效的领导？

答案

（1）塑造合格的领导者素质，奠定有效领导的基础

• 道德素质（德）：具备诚信、公平、责任感，如 “行得正、走得端”（案例中经理强调的感召权力），赢得下属信任，避免因品德问题丧失影响力；
• 能力素质（能）：包括决策能力（如制定战略）、沟通能力（如阐明目标）、协调能力（如解决部门冲突），如赫伯特・西蒙的决策理论强调 “有限理性决策”，领导者需具备科学决策能力；
• 知识素质（识）：掌握行业知识、管理理论（如权变理论、激励理论）与人文知识，避免因知识匮乏导致决策失误（如不了解市场变化盲目指挥）；
• 身体素质（体）：具备良好的体力与精力，应对领导工作的高强度需求（如长期加班、多地出差）。

（2）选择适配的领导方式，提升领导的针对性

• 命令式（下属成熟度低）：当下属能力弱、意愿低时（如新手员工），领导者需明确指令（如 “怎么做、做什么”），避免下属迷茫；
• 说服式（下属成熟度中低）：当下属能力弱、意愿高时（如热情但经验不足的员工），领导者需解释决策理由，激发下属认同；
• 参与式（下属成熟度中高）：当下属能力强、意愿低时（如老员工缺乏动力），领导者需邀请下属参与决策（如讨论工作计划），提升其责任感；
• 授权式（下属成熟度高）：当下属能力强、意愿高时（如核心骨干），领导者需赋予自主权（如陈经理期望的研发权力），发挥其潜能。

（3）适配领导情境，动态调整领导策略

• 组织规模与结构：小型组织适合集权领导（决策快），大型组织适合分权领导（如授权部门经理）；扁平结构适合参与式，层级结构适合命令式；
• 任务性质：常规任务（如生产流水线）适合规范化领导（强调纪律），创新任务（如新产品开发）适合灵活领导（鼓励创新）；
• 下属特征：年轻下属更重视自我发展（需提供培训），资深下属更重视尊重（需给予认可），需针对性调整（如对陈经理这类资深管理者，需提供自我实现机会）。

（4）聚焦下属激励，实现 “领导与下属共赢”

• 物质与精神激励结合：薪酬、奖金（保健因素）与认可、晋升（激励因素）并重，避免单一依赖物质激励（如陈经理对薪酬已满足，需精神激励）；
• 需求导向激励：基于马斯洛需求层次，针对下属未满足的需求设计措施（如对生理需求未满足的下属提升薪酬，对自我实现需求未满足的下属赋予权力）；
• 目标激励：设定清晰、可实现的目标（如 “3 个月提升销量 10%”），让下属明确方向，通过目标达成获得成就感（如陈经理渴望通过新产品开发实现目标）。

总结

2. 目前，我国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的 99%；中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的 60%、57% 和 40%；流通领域中小企业占全国零售网点的 90% 以上；中小企业提供了 75% 以上的就业机会。但近年来，中小企业面临着诸多难题：原材料价格上涨、劳动力成本上升，特别是资金供给紧张和融资成本快速上涨等问题让越来越多的中小企业陷入了困境，仅今年上半年就有 6.7 万家中小企业倒闭。中小企业怎样才能度过难关？长远来看，怎样才能实现成长和转型？请谈一谈你的看法。

答案

一、短期度过难关：聚焦 “降成本、保资金、稳经营”

1. 外部政策支持：缓解资金与成本压力

• 精准金融扶持：政府需扩大中小企业信贷规模，降低融资利率（如设立专项贷款、财政贴息），解决 “资金供给紧张、融资成本高” 问题；同时推广 “银企对接” 平台，简化贷款流程（如基于纳税数据的信用贷款），减少中小企业融资门槛；
• 减税降费与补贴：通过增值税减免、社保缓缴、原材料价格补贴（如对大宗商品依赖度高的企业），直接降低中小企业经营成本；对吸纳就业多的企业给予就业补贴，缓解劳动力成本上升压力；
• 优化营商环境：简化行政审批（如 “一网通办”），减少中小企业制度性交易成本；打击行业垄断与原材料哄抬价格行为，稳定市场秩序（如规范大宗商品定价）。

2. 内部管理优化：提升经营效率

• 成本精细化管理：通过优化供应链（如集中采购降低原材料成本）、精简人员（如合并非核心岗位）、压缩非必要开支（如减少低效营销），降低运营成本；
• 业务聚焦与灵活调整：放弃非核心业务（如中小企业避免盲目多元化），聚焦优势产品（如专精特新企业的核心技术）；根据市场变化调整生产（如订单减少时转向定制化生产），提升抗风险能力；
• 短期合作与资源共享：与同行企业建立 “联合采购、共享设备” 联盟（如中小制造企业共享生产线），降低单个企业的固定成本；与大型企业合作（如成为供应商），获取稳定订单与资金支持。

二、长远成长转型：聚焦 “强能力、创优势、促升级”

1. 提升核心竞争力：从 “低成本” 转向 “差异化”

• 技术创新与专精特新：加大研发投入（如与高校、科研机构合作），聚焦细分领域（如零部件、特色服务），打造 “专精特新” 优势（如隐形冠军企业），摆脱对低成本劳动力与原材料的依赖；
• 品牌与服务升级：中小企业需从 “代工生产” 转向 “自主品牌”（如区域特色品牌），提升产品附加值；优化客户服务（如定制化售后），建立客户忠诚度，避免陷入 “价格战”。

2. 数字化与智能化转型：提升效率与灵活性

• 数字化管理：引入 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）系统，优化生产、库存、客户管理流程，提升运营效率（如减少库存成本）；
• 智能化生产：对制造类中小企业，逐步引入自动化设备（如机器人、智能生产线），降低对人工的依赖，应对劳动力成本上升；对服务类中小企业，开发线上服务平台（如电商、在线咨询），拓展市场渠道。

3. 组织与人才升级：适配转型需求

• 组织模式创新：打破传统层级结构，采用扁平化、项目制组织（如灵活的团队架构），提升决策效率与创新能力（如快速响应市场变化）；
• 人才培养与引进：通过股权激励、职业发展通道（如内部晋升）吸引核心人才（如技术、管理人才）；与职业院校合作开展定向培养，解决技能型人才短缺问题，为转型提供人才支撑。

4. 绿色与可持续发展：顺应政策与市场趋势

• 绿色生产转型：响应 “双碳” 政策，采用环保材料、节能设备，降低能耗与污染（如中小化工企业的清洁生产改造），获取绿色补贴与市场认可（如绿色产品认证）；
• 可持续商业模式：构建 “循环经济” 模式（如废品回收利用），降低原材料依赖；关注 ESG（环境、社会、治理）指标，提升企业社会形象，吸引注重可持续发展的投资者与客户。

总结