2026 年南京邮电大学考研真题样题（企业管理）

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注意事项

本卷为企业管理考研真题样题，满分 150 分，考试时间为 3 小时；
所有答案必须写在答题纸上，写在本试题纸或草稿纸上均无效；
答题需使用蓝黑钢笔或签字笔，其他书写工具作答无效。

一、判断正误并改错（每小题 1 分，共 20 分）

1. 在发育完善的市场体系中，企业所获得利润报酬与其为社会所作的贡献成正比

答案：错误（1 分）

改错：在发育完善的市场体系中，企业所获得利润报酬通常与其为社会所作的贡献正相关，但受市场竞争、行业特性等因素影响，未必严格成正比（如垄断企业可能获得超额利润，贡献与利润不完全匹配）（1 分）

解析：需明确 “正比” 的绝对化问题 —— 完善市场中利润与贡献的关联是 “正相关” 而非 “严格正比”，需补充垄断、行业周期等干扰因素，避免绝对化表述。

2. 科学管理的创始人，美国的泰勒认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

答案：错误（1 分）

改错：科学管理的创始人泰勒提出科学管理理论（如标准化、差别计件工资制）；“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制” 是法约尔（行政管理学派）提出的管理五职能（1 分）

解析：需区分泰勒与法约尔的核心理论，避免混淆不同管理学派的代表人物与观点，泰勒聚焦 “科学管理方法”，法约尔聚焦 “管理职能”。

3. 管理的自然属性和社会属性的划分，是一种理论上的抽象，它们之间呈绝对对立关系

答案：错误（1 分）

改错：管理的自然属性（如组织生产、优化流程，与生产力相关）和社会属性（如维护生产关系、实现组织目标，与生产关系相关）是辩证统一的，而非绝对对立 —— 自然属性是基础，社会属性决定管理的方向，两者共同作用于管理实践（1 分）

解析：需强调管理两重属性的 “辩证统一”，自然属性体现管理的共性（如任何组织都需优化流程），社会属性体现管理的个性（如不同社会制度下的管理目标差异），避免割裂两者关系。

4. 管理是由相互关联的职能所构成的一种程序，且职能与程序具有共性

答案：正确（1 分）

解析：管理的基本职能（计划、组织、领导、控制）相互关联（如计划指导组织，控制反馈计划），形成标准化程序；无论组织类型（企业、政府），管理职能与程序的核心逻辑（如先计划后执行）具有共性，故表述正确。

5. 企业战略是商品经济发展到一定阶段的产物，是企业外部环境扩大和企业生存面临挑战的情况下产生的

答案：正确（1 分）

解析：商品经济初期，企业环境简单，无需复杂战略；随着商品经济发展，外部环境（市场、竞争、政策）扩大，企业生存压力增加，需通过战略明确方向、应对挑战（如应对竞争对手、开拓新市场），故表述正确。

6. 不同的环境因素对企业的作用是不同的；相同的环境因素对不同的企业作用也是不同的

答案：正确（1 分）

解析：不同环境因素（如技术、政策）对企业的影响维度不同（技术影响生产，政策影响合规）；相同环境因素（如利率上升）对不同企业（高负债企业 vs 低负债企业）的影响程度不同（高负债企业利息压力更大），故表述正确。

7. 行业中五种基本竞争力量的状况以及它们的综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，也决定着行业利润的最终潜力

答案：正确（1 分）

解析：波特五力模型（供应商、购买者、潜在进入者、替代品、现有竞争者）是行业分析的核心工具 —— 五力综合强度高（如替代品多、竞争激烈），行业竞争激烈、利润潜力低；反之则竞争缓和、利润潜力高，故表述正确。

8. 企业核心能力是独特的，但它的基础和来源仍然是企业所拥有的全部资源和综合实力

答案：正确（1 分）

解析：核心能力（如华为的研发能力）具有独特性、难以模仿性，但需以企业资源（如资金、人才、技术专利）为基础 —— 无资源支撑的核心能力无法形成，综合实力（如管理、品牌）进一步强化核心能力，故表述正确。

9. 企业价值链体系包括了企业内部形成的价值链，但不包括与其它企业相关联的价值链

答案：错误（1 分）

改错：企业价值链体系既包括内部价值链（如生产、营销、服务），也包括与其他企业关联的外部价值链（如供应商价值链、分销商价值链）—— 完整的价值链需整合内外部环节（如苹果的价值链含供应商生产、自身研发、分销商销售）（1 分）

解析：需明确价值链的 “系统性”，波特价值链理论强调内外部协同，外部价值链（如供应商合作）对企业成本与效率至关重要，避免仅关注内部而忽视外部关联。

10. 战略控制的方式选择很大程度上依靠管理人员对有关历史和现实的具体方面的知识与评价重要效益方面成果的能力

答案：正确（1 分）

解析：战略控制方式（如预算控制、平衡计分卡）需结合企业历史数据（如过往战略执行情况）与现实环境（如当前市场变化），管理人员的知识（行业经验）与效益评价能力（如判断利润、市场份额等指标）直接影响控制方式的适配性，故表述正确。

11. 生产过程的平行性可以缩短产品的生产周期，从而加速资金周转

答案：正确（1 分）

解析：生产平行性指各生产环节同时进行（如零件加工与部件组装并行），可减少等待时间，缩短生产周期 —— 生产周期缩短意味着产品更快进入市场变现，加速资金周转（如从原材料投入到产品销售的时间减少），故表述正确。

12. 在生产过程的时间组织中，混合移动式虽体现出加工过程中的间断现象，却极大地缩短了加工件的加工周期

答案：错误（1 分）

改错：混合移动式（如流水生产与平行生产结合）的核心是减少加工间断，通过工序并行与连续流动，缩短加工周期；加工过程中的间断现象主要体现在顺序移动式中，混合移动式可显著减少间断（1 分）

解析：需区分生产时间组织的不同方式 —— 顺序移动式间断多、周期长，平行移动式无间断、周期短，混合移动式兼顾两者优势，以减少间断、缩短周期为核心，避免混淆 “间断现象” 的归属。

13. 在不同的场合，形式相同的信息会有不同的、甚至完全相反的意义，信息有用与否完全取决于信息的来源

答案：错误（1 分）

改错：形式相同的信息在不同场合意义可能不同，但信息有用与否取决于 “信息内容、使用场景与用户需求”，而非完全取决于来源（如同一市场数据，来源可靠但不符合用户需求也无用；来源普通但契合需求可能有用）（1 分）

解析：需否定 “完全取决于来源” 的绝对化表述，信息价值的核心是 “适配需求”，来源仅影响可靠性，需补充内容、场景等关键因素。

14. 人力资源的主观能动性是人力资源区别于其它资源最根本的地方

答案：正确（1 分）

解析：人力资源（人）具有主观能动性 —— 可主动学习、创新、调整行为（如员工主动改进工作方法）；其他资源（如资金、设备）被动依赖人类操作，无主观意识，这是人力资源最根本的独特性，故表述正确。

15. 人力资源是现代企业取得和维持竞争优势的惟一资源，也是生存和发展的重要资源

答案：错误（1 分）

改错：人力资源是现代企业取得竞争优势的重要资源，但非惟一资源 —— 技术专利、品牌、资金等资源也能形成竞争优势（如苹果的技术与品牌、茅台的品牌优势）（1 分）

解析：需否定 “惟一” 的绝对化表述，企业竞争优势是多资源协同的结果，人力资源是核心之一但非全部，需举例说明其他关键资源。

16. 要有效地进行人力资源管理，必须首先了解各种工作的特点及能胜任各种工作的人员特点，对特定的工作做出明确规定

答案：正确（1 分）

解析：人力资源管理的基础是工作分析（明确工作内容、任职资格）—— 只有界定工作特点（如岗位职责）与人员要求（如学历、技能），才能开展招聘、培训、绩效考核等后续工作（如招聘需匹配任职资格），故表述正确。

17. 工作绩效考核是在绩效评价的基础上，根据描述来确定员工绩效高低的过程

答案：错误（1 分）

改错：工作绩效评价是在绩效考核（收集绩效数据、观察行为）的基础上，根据标准确定员工绩效高低的过程；两者逻辑关系应为 “考核（数据收集）→评价（结果判断）”（1 分）

解析：需区分 “考核” 与 “评价” 的逻辑顺序 —— 考核是收集信息的过程（如记录销售额、工作行为），评价是基于考核结果的判断（如判定 “优秀”“合格”），避免颠倒两者关系。

18. 市场营销观念是市场营销活动的出发点，决定着企业市场营销的方向

答案：正确（1 分）

解析：市场营销观念（如生产观念、推销观念、市场营销观念）指导企业营销活动的出发点 —— 生产观念以 “企业生产” 为出发点（如 “我生产什么就卖什么”），市场营销观念以 “顾客需求” 为出发点（如 “顾客需要什么就生产什么”），直接决定营销方向，故表述正确。

19. 撇脂定价策略就是在新产品上市之初将价格定的较低，以吸引大量的购买者来扩大市场占有率的一种定价策略

答案：错误（1 分）

改错：撇脂定价策略是在新产品上市之初将价格定得较高，利用消费者的猎奇心理与支付意愿，快速收回研发成本（如苹果新品手机定价）；低价扩大市场占有率是渗透定价策略（1 分）

解析：需区分 “撇脂定价” 与 “渗透定价” 的核心差异 —— 撇脂定价 “高价高利”，渗透定价 “低价扩量”，避免混淆两者的价格策略与目标。

20. 企业创新是指企业在生产经营过程中，将各种经济要素进行优化组合的经济行为

答案：错误（1 分）

改错：企业创新不仅包括经济要素的优化组合（如资源重组），还包括技术创新（如新产品研发）、管理创新（如组织架构调整）、营销创新（如新媒体营销）等，是涵盖多维度的创造性活动（1 分）

解析：需拓展 “企业创新” 的范围，要素组合仅为创新的一部分，技术、管理等创新对企业发展更关键，避免定义过于狭窄。

二、名词解释（每小题 4 分，共 40 分）

1. 企业经营战略

答案：企业经营战略是企业为实现长期生存与发展目标，在分析内外部环境（如市场竞争、自身资源）的基础上，制定的全局性、长远性、指导性的规划与行动方案（2 分）。其核心包括战略定位（如目标市场选择）、战略目标（如 3 年市场份额提升至 20%）、战略举措（如产品创新、渠道拓展），涵盖总体战略（如多元化、专业化）、业务单位战略（如成本领先、差异化）、职能战略（如营销、人力资源战略）（1 分）。例如，华为的 “全球化 + 技术领先” 战略，通过研发投入与海外布局，实现全球市场扩张（1 分）。

解析：需涵盖 “目标、环境分析、全局性” 核心，区分战略层级，结合企业实例，避免仅谈概念而无实践关联，突出战略的 “长远性” 与 “指导性”。

2. 市场细分

答案：市场细分是企业根据消费者需求的差异（如年龄、收入、偏好），将整体市场划分为若干个需求相似的子市场的过程（2 分）。其核心逻辑是 “异质市场→同质子市场”，目的是帮助企业精准定位目标客户，降低营销成本，提升竞争力（1 分）。常见细分标准包括地理因素（如区域、气候）、人口因素（如年龄、性别）、心理因素（如生活方式）、行为因素（如购买频率），例如，化妆品企业按年龄将市场分为青少年、中年、老年子市场，分别推出对应产品（1 分）。

解析：需明确 “需求差异” 的细分依据，列举典型标准并结合实例，突出细分的 “精准营销” 价值，避免与 “目标市场选择” 混淆（细分是选择的前提）。

3. 客户关系管理（CRM）

答案：客户关系管理（CRM）是企业通过信息技术（如 CRM 系统）与管理方法，收集、分析客户信息，优化客户互动流程，提升客户满意度与忠诚度的管理活动（2 分）。其核心目标是 “以客户为中心”，通过个性化服务（如定制化推荐）、精准沟通（如会员专属优惠），建立长期客户关系，提高客户复购率与终身价值（1 分）。例如，电商平台通过 CRM 系统记录客户购买历史，推送个性化商品推荐；银行通过 CRM 管理 VIP 客户，提供专属理财服务（1 分）。

解析：需涵盖 “信息技术、客户信息、满意度” 核心，结合企业应用实例，突出 CRM 的 “长期关系构建” 价值，避免将其等同于简单的客户服务。

4. 产品生命周期

答案：产品生命周期是指产品从研发上市到退出市场的全过程，通常分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（2 分）。各阶段特征与策略不同：导入期销量低、成本高，策略以 “推广产品、教育市场” 为主（如广告宣传）；成长期销量快速增长，策略以 “扩大产能、抢占市场” 为主（如渠道扩张）；成熟期销量稳定、竞争激烈，策略以 “产品创新、降低成本” 为主（如推出升级版）；衰退期销量下降，策略以 “收割利润、退出市场” 为主（如降价清库存）（1 分）。例如，智能手机的新品处于导入期，主流机型处于成熟期，老旧机型处于衰退期（1 分）。

解析：需明确四阶段划分，简述各阶段特征与策略，结合产品实例，突出生命周期理论对企业决策的指导价值（如研发、定价、营销决策）。

5. 企业内部战略要素

答案：企业内部战略要素是影响企业战略制定的内部资源与能力，是企业核心竞争力的来源，主要包括资源要素（如资金、人才、技术专利、品牌）与能力要素（如研发能力、生产能力、营销能力、管理能力）（2 分）。这些要素决定企业的优势与劣势，是战略匹配的基础 —— 资源丰富（如华为的研发资金）、能力突出（如苹果的设计能力）的企业，更易实施差异化、全球化等战略（1 分）。例如，特斯拉的内部战略要素包括电池技术专利（资源）与智能制造能力（能力），支撑其电动车领域的领先战略（1 分）。

解析：需区分 “资源” 与 “能力” 两类要素，结合企业实例说明要素对战略的支撑作用，避免仅罗列要素而不关联战略，突出内部要素与外部环境的匹配（如资源适配市场需求）。

6. 生产过程组织

答案：生产过程组织是企业为实现生产目标，对生产环节（如加工、装配、运输）的设备、人员、物料进行合理安排，优化生产流程的活动（2 分）。其核心目标是 “提高效率、降低成本、缩短周期”，主要内容包括生产过程的空间组织（如工厂布局、车间划分）与时间组织（如顺序移动、平行移动、混合移动）（1 分）。例如，汽车工厂按 “流水线” 进行空间组织（各工序按顺序布局），采用平行移动方式（各零件并行加工），缩短整车生产周期（1 分）。

解析：需涵盖 “空间 + 时间” 两大组织维度，结合制造业实例，突出组织优化的 “效率提升” 价值，避免与 “生产计划” 混淆（计划侧重时间安排，组织侧重资源布局）。

7. 质量成本

答案：质量成本是企业为保证与提升产品质量而发生的全部费用，以及因质量缺陷导致的损失，分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本四类（2 分）：预防成本（如质量培训、工艺改进）用于预防缺陷；鉴定成本（如检测设备、质检人员薪酬）用于检验质量；内部损失成本（如废品返工、停工损失）是产品出厂前的缺陷损失；外部损失成本（如客户退货、售后维修）是产品出厂后的缺陷损失（1 分）。例如，企业投入 100 万元进行质量培训（预防成本），可减少后续 500 万元的售后维修损失（外部损失成本）（1 分）。

解析：需明确四类成本的定义与举例，突出质量成本的 “投入 - 损失平衡” 逻辑（预防成本可减少损失成本），避免仅谈 “保证质量的成本” 而忽视 “缺陷损失”。

8. 工作绩效

答案：工作绩效是员工在一定时期内，为完成工作任务所表现出的行为与取得的成果，包括行为绩效（如工作态度、协作能力）与结果绩效（如销售额、产量、客户满意度）（2 分）。其核心特征是 “可衡量、与目标关联”—— 绩效需与企业目标（如销售目标）、岗位职责（如客服岗的投诉率）对应，是绩效考核与薪酬调整的依据（1 分）。例如，销售员工的绩效包括 “月销售额（结果）” 与 “客户拜访频率（行为）”；程序员的绩效包括 “代码质量（结果）” 与 “团队协作表现（行为）”（1 分）。

解析：需区分 “行为” 与 “结果” 两类绩效，结合岗位实例，突出绩效的 “目标导向” 与 “可衡量性”，避免将其等同于 “工作结果”（行为同样重要）。

9. 速动比率

答案：速动比率是衡量企业短期偿债能力的财务指标，计算公式为 “速动资产 / 流动负债”（2 分）。速动资产指可快速变现的资产（如货币资金、应收账款、交易性金融资产），排除存货（变现慢）与预付账款（流动性差）；一般认为速动比率为 1 时，短期偿债能力适中 —— 比率过高可能表明资金闲置（如货币资金过多），比率过低可能表明短期偿债风险高（1 分）。例如，某企业速动资产 500 万元，流动负债 400 万元，速动比率 = 500/400=1.25，偿债能力较强（1 分）。

解析：需明确公式、速动资产范围，解释比率的意义与合理区间，结合计算实例，避免与 “流动比率” 混淆（流动比率含存货，速动比率更严格）。

10. 通信产品

答案：通信产品是通信企业提供的、满足用户信息传递与交换需求的服务或实体产品，核心特征是 “信息传递功能”，分为实体产品（如手机、路由器、光纤设备）与服务产品（如移动通信服务、宽带上网服务、云计算服务）（2 分）。其具有无形性（如服务产品无法触摸）、网络性（需依赖通信网络实现功能）、时效性（如实时通话、即时消息）等特点（1 分）。例如，中国移动的 5G 套餐（服务产品）、华为的 5G 手机（实体产品）、中国电信的宽带服务（服务产品）均属于通信产品（1 分）。

解析：需区分 “实体 + 服务” 两类产品，列举通信行业典型实例，突出通信产品的 “网络依赖” 与 “信息传递” 本质，结合南京邮电大学的通信行业背景，体现行业针对性。

三、简答题（每小题 6 分，共 36 分）

1. 简述企业战略评估的作用

答案：企业战略评估是对已制定或实施的战略进行分析、评价与调整的活动，核心作用包括以下三方面：

确保战略适配性：评估内外部环境变化（如市场竞争加剧、技术突破），判断战略是否仍适配企业资源与能力（如原差异化战略是否因技术落后无法维持），避免战略与现实脱节（2 分）；
提升战略执行力：评估战略实施进度与效果（如目标市场份额是否达成），识别执行中的问题（如渠道拓展滞后），及时调整资源配置（如增加渠道投入），确保战略落地（2 分）；
降低战略风险：通过评估战略的可行性（如资金是否充足）与潜在风险（如政策变化影响），提前规避风险（如调整依赖单一政策的战略），减少战略失败损失（2 分）。

例如，某手机企业通过战略评估，发现原 “高端化战略” 因市场竞争加剧难以实现，及时调整为 “中高端并举” 战略，避免市场份额下滑。

解析：需从 “适配性、执行力、风险控制” 展开，每点结合作用逻辑与实例，避免泛泛而谈，突出评估对战略 “动态优化” 的价值。

2. 简述信息化对管理决策的影响

答案：信息化（如大数据、人工智能、ERP 系统）通过改变信息获取、处理与传递方式，对管理决策产生深远影响，主要体现在以下三方面：

提升决策效率：信息化工具（如大数据分析平台）快速收集、处理海量数据（如市场需求、生产数据），减少人工分析时间（如传统人工统计需 3 天，信息化仅需 1 小时），使决策更及时（2 分）；
提高决策准确性：信息化提供数据支撑（如销售趋势预测、客户偏好分析），替代传统经验决策（如凭直觉判断市场），减少主观误差（如通过 ERP 系统分析库存，精准制定采购决策）（2 分）；
拓展决策维度：信息化整合内外部数据（如行业数据、竞争对手动态），支持多维度决策（如企业不仅考虑自身成本，还可分析行业趋势制定定价策略），同时支持实时动态决策（如通过物联网监控生产，实时调整生产计划）（2 分）。

例如，电商企业通过大数据分析用户购买行为，精准推送商品，提升营销决策效果；制造企业通过 ERP 系统整合生产、库存数据，优化生产决策。

解析：需从 “效率、准确性、维度” 展开，每点结合信息化工具与决策场景，避免仅谈技术而不关联决策，突出信息化对决策 “从经验到数据驱动” 的转变。

3. 简述对市场营销环境分析的意义

答案：市场营销环境分析（如 PEST 分析、五力模型）是企业营销决策的基础，意义主要包括以下三方面：

识别市场机会：分析环境中的积极因素（如政策支持、技术突破、需求增长），发现新的营销机会（如新能源政策出台，车企可拓展新能源汽车市场），抢占市场先机（2 分）；
规避环境威胁：分析环境中的消极因素（如政策限制、竞争对手降价、替代品出现），提前规避风险（如某行业面临环保政策收紧，企业可提前改进生产工艺），减少损失（2 分）；
精准定位与策略制定：通过分析环境（如消费者需求变化、行业竞争格局），明确企业的目标市场与差异化优势（如发现年轻消费者偏好个性化产品，企业可制定定制化营销策略），确保营销方向与环境适配（2 分）。

例如，奶茶企业通过分析消费者健康需求上升的环境趋势，推出低糖、低脂奶茶，抓住健康消费机会；手机企业通过分析竞争对手新品发布，调整自身定价与推广策略，规避市场份额流失风险。

解析：需从 “机会、威胁、策略” 展开，每点结合环境因素与营销决策，避免空泛论述，突出环境分析对营销 “精准性与风险控制” 的价值。

4. 市场定位的方法有哪些？

答案：市场定位是企业在目标市场中塑造独特形象、区别于竞争对手的过程，常见方法包括以下五种：

属性定位法：根据产品属性（如功能、质量、价格）定位，如 “高性价比手机”“高端奢侈品”，突出产品的核心特征（1.2 分）；
利益定位法：根据产品为消费者带来的利益（如节省时间、降低成本、提升体验）定位，如 “快速充电手机”（节省充电时间）、“节能空调”（降低电费）（1.2 分）；
竞争定位法：针对竞争对手定位，如 “比竞品更轻薄的笔记本电脑”“性价比优于某品牌的家电”，通过对比突出优势（1.2 分）；
使用者定位法：根据目标用户特征定位，如 “专为职场女性设计的手表”“儿童安全座椅”，精准匹配用户需求（1.2 分）；
场景定位法：根据产品使用场景定位，如 “户外露营专用帐篷”“办公室提神咖啡”，关联特定使用情境（1.2 分）。

例如，小米手机采用 “高性价比定位”（属性定位），江小白采用 “年轻人聚会用酒”（场景 + 使用者定位），均通过清晰定位占据目标市场。

解析：需列举 5 种核心方法，每种方法简要说明逻辑与实例，避免方法重复（如属性与利益定位的差异），突出定位的 “差异化” 核心。

5. 技术经济研究的对象有哪三个方面？

答案：技术经济研究是结合技术与经济，分析技术方案的可行性与经济效益的学科，其研究对象主要包括以下三个方面：

技术方案的经济评价：对不同技术方案（如生产工艺、设备选型、项目投资）进行经济分析，判断其可行性与优劣 —— 通过计算投资回报率、净现值、回收期等指标，选择经济效益最优的方案（如比较两种生产线的成本与收益，选择更划算的方案）（2 分）；
技术与经济的相互关系：研究技术进步对经济发展的推动作用（如 5G 技术促进数字经济增长），以及经济条件对技术应用的制约（如资金不足限制新技术推广），分析两者的适配性（如某地区经济水平是否支撑高端技术落地）（2 分）；
技术经济政策与规划：研究技术经济相关的政策（如技术补贴、税收优惠）与长远规划（如行业技术发展规划），分析政策对技术推广与经济增长的影响（如新能源补贴政策如何推动光伏产业发展），为政策制定提供依据（2 分）。

例如，企业引入新生产技术前，通过技术经济研究评价其成本收益（方案评价），分析企业资金是否支撑技术投入（技术与经济关系），同时考虑政府对新技术的补贴政策（政策研究），最终决定是否引入。

解析：需明确三个研究对象的核心内容，每点结合实例，避免混淆 “技术方案评价” 与 “技术经济关系”，突出技术经济研究的 “实用决策” 价值。

6. 简述企业国际化经营的意义

答案：企业国际化经营（如出口、海外投资、跨国运营）是企业拓展全球市场的重要战略，意义主要包括以下三方面：

扩大市场规模，分散风险：突破国内市场局限（如国内市场饱和），开拓海外新市场（如华为拓展欧洲、非洲市场），提升销量；同时，通过全球布局分散单一市场风险（如某地区经济衰退，其他地区可弥补）（2 分）；
优化资源配置，降低成本：利用全球资源优势（如海外廉价劳动力、原材料、技术），降低生产与运营成本（如服装企业在东南亚设厂降低人工成本，科技企业在硅谷设立研发中心获取技术资源）；同时，通过全球供应链布局（如零部件海外采购），提升资源利用效率（2 分）；
提升品牌影响力与竞争力：国际化经营有助于品牌全球化（如海尔、联想成为国际品牌），提升国际知名度；同时，参与全球竞争（如与国际企业对标），倒逼企业提升技术与管理水平（如华为通过国际化竞争，研发能力持续提升），形成全球竞争优势（2 分）。

例如，阿里巴巴通过国际化经营（如速卖通、Lazada）拓展海外电商市场，分散国内竞争风险；富士康通过全球建厂，利用各地资源优势降低生产成本。

解析：需从 “市场、资源、竞争力” 展开，每点结合企业国际化实例，避免仅谈 “扩大市场” 而忽视资源与竞争力提升，突出国际化对企业 “长远发展” 的支撑。

四、计算题（每小题 13 分，共 26 分）

1. 某企业物资年需求量为 2000 千克，一次订购费为 100 元，单位物资的年保管费用为 0.1 元，该种物资的产品价格如下表所示：

订购数量（千克）	物资单价（元 / 千克）
0-1000	1.2
1000-3000	1.15
3000 以上	1.1

问题：

（1）在不允许缺货情况下，试确定该种物资的一次订购批量；

（2）分析数量折扣对库存策略的影响。

答案

（1）一次订购批量的确定（不允许缺货，考虑数量折扣）

需按 “经济订购批量（EOQ）模型” 计算不同价格区间的 EOQ，对比总成本（订购成本 + 保管成本 + 采购成本），选择总成本最低的批量。

步骤 1：计算基本 EOQ（不考虑数量折扣）

EOQ 公式：\(EOQ = \sqrt{\frac{2DS}{H}}\)

其中：D = 年需求量 = 2000 千克，S = 一次订购费 = 100 元，H = 单位年保管费 = 0.1 元 / 千克。

代入数据：\(EOQ = \sqrt{\frac{2×2000×100}{0.1}} = \sqrt{4,000,000} = 2000千克\)

步骤 2：判断 EOQ 所在价格区间

EOQ=2000 千克，对应价格区间 “1000-3000 千克”，单价 = 1.15 元 / 千克；同时需计算其他价格区间的 “最低批量总成本”（如 3000 千克以上的单价 1.1 元，需计算 3000 千克的总成本），对比选择最优。

步骤 3：计算不同批量的总成本（总成本 TC = 采购成本 + 订购成本 + 保管成本）

批量 Q=2000 千克（EOQ，单价 1.15 元）：
采购成本 = D×P=2000×1.15=2300 元
订购成本 =（D/Q）×S=（2000/2000）×100=100 元
保管成本 =（Q/2）×H=（2000/2）×0.1=100 元
总成本 TC₁=2300+100+100=2500 元
批量 Q=3000 千克（单价 1.1 元，需满足 3000 以上）：
采购成本 = 2000×1.1=2200 元
订购成本 =（2000/3000）×100≈66.67 元
保管成本 =（3000/2）×0.1=150 元
总成本 TC₂=2200+66.67+150=2416.67 元
批量 Q=1000 千克（单价 1.2 元，最低批量）：
采购成本 = 2000×1.2=2400 元
订购成本 =（2000/1000）×100=200 元
保管成本 =（1000/2）×0.1=50 元
总成本 TC₃=2400+200+50=2650 元

步骤 4：选择最优批量

对比 TC₁=2500 元、TC₂=2416.67 元、TC₃=2650 元，Q=3000 千克时总成本最低，故一次订购批量为 3000 千克。

（2）数量折扣对库存策略的影响

数量折扣（批量越大，单价越低）通过改变采购成本，影响库存策略，具体影响如下：

打破基本 EOQ 的最优性：基本 EOQ 仅考虑订购成本与保管成本，数量折扣使采购成本随批量增加而降低 —— 若采购成本降低幅度超过保管成本增加幅度（如 Q=3000 千克时，采购成本减少 100 元，保管成本仅增加 50 元），则需选择大于 EOQ 的批量，而非原 EOQ；
引导企业增大订购批量：为享受更低单价，企业可能选择超过实际需求的批量（如本例需求 2000 千克，选择 3000 千克），虽短期增加保管成本，但长期因采购成本降低，总成本更优；
需综合权衡成本关系：数量折扣下的库存策略需计算 “不同批量的总成本”，而非仅依赖 EOQ—— 若折扣幅度小（如 3000 千克以上单价仅降 0.05 元），可能 EOQ 仍为最优；若折扣幅度大（如本例降 0.05 元），则需调整批量。

答案总结

（1）一次订购批量为3000 千克；（2）数量折扣通过降低采购成本，可能使最优批量大于基本 EOQ，需计算不同批量总成本选择最优。

解析：需严格按 EOQ 模型结合数量折扣计算，重点对比不同价格区间的总成本，避免仅计算 EOQ 而忽视折扣影响；分析时需突出 “采购成本与保管成本的权衡”，体现数量折扣对库存策略的动态影响。

2. 某项目设计能力 200 万件，初期贷款 1500 万元并一次性投入该项目；预计项目的服务期为 10 年，每年固定生产成本为 200 万元，单位可变生产成本为 3 元 / 件（不考虑折旧，银行贷款利率为 8%）。

问题：

（1）试确定盈亏平衡时的产品销售价格；

（2）若改变一次性贷款为分期贷款投资，即初期贷款投资 900 万元，第 5 年末再贷款投资 600 万元，试确定服务期内盈亏平衡时的产品销售价格（服务期内价格保持不变）。

（已知：(A/P,8%,10)=0.1493，(P/A,8%,10)=6.6964）

答案

（1）一次性贷款下的盈亏平衡价格

盈亏平衡时，年总收入 = 年总成本（总成本含固定成本、可变成本、贷款年利息，不考虑折旧）。

步骤 1：定义变量

Q = 设计能力 = 200 万件（盈亏平衡时按设计能力生产，即 Q=200 万件）；
P = 单位销售价格（待求）；
年固定成本 = 固定生产成本 + 贷款年利息；
- 固定生产成本 = 200 万元 / 年；
- 贷款年利息 = 贷款本金 ×(A/P,8%,10)（因贷款需按年等额偿还本息，(A/P,i,n) 为资金回收系数）；
年可变成本 = 单位可变成本 ×Q=3×200=600 万元。

步骤 2：计算贷款年利息

贷款本金 = 1500 万元，年利息（等额偿还额）=1500×0.1493=223.95 万元。

步骤 3：列盈亏平衡方程

年总收入 = P×Q

年总成本 = 固定生产成本 + 贷款年利息 + 可变成本 = 200+223.95+600=1023.95 万元

盈亏平衡时：P×200=1023.95

步骤 4：求解 P

P=1023.95/200≈5.12 元 / 件

（2）分期贷款下的盈亏平衡价格

分期贷款需先计算 “总贷款的等额年成本”（将第 5 年末的 600 万元折算为现值，再计算年等额偿还额），再按盈亏平衡方程求解价格。

步骤 1：计算分期贷款的总现值

初期贷款现值 = 900 万元；
第 5 年末贷款 600 万元的现值 = 600×(P/F,8%,5)（(P/F,i,n) 为现值系数，(P/F,8%,5)=1/(1+8%)⁵≈0.6806）；
总贷款现值 = 900+600×0.6806=900+408.36=1308.36 万元。

步骤 2：计算总贷款的年等额偿还额（利息）

年利息 = 总贷款现值 ×(A/P,8%,10)=1308.36×0.1493≈195.34 万元。

步骤 3：计算年总成本

年总成本 = 固定生产成本 + 年利息 + 可变成本 = 200+195.34+600=995.34 万元。

步骤 4：列盈亏平衡方程求解 P

P×200=995.34

P=995.34/200≈4.98 元 / 件

答案总结

（1）一次性贷款下盈亏平衡价格约为5.12 元 / 件；（2）分期贷款下盈亏平衡价格约为4.98 元 / 件。

解析：需明确盈亏平衡的核心是 “收入 = 成本”，贷款成本需按资金回收系数计算年等额偿还额（含本金与利息）；分期贷款需先折算现值，再计算年成本，避免直接将两次贷款本金相加计算利息，确保资金时间价值的正确应用。

五、案例分析题（每小题 14 分，共 28 分）

案例 1：广州南方高科有限公司公益活动案例

问题：你认为高科和策划者组织的两次社会公益活动是否必要，并给出其依据（不少于 200 字）

答案

南方高科与雅登组织的两次社会公益活动非常必要，依据可从品牌建设、市场拓展、社会价值三个维度分析，结合手机行业特性与企业发展阶段，具体如下：

一、公益活动助力品牌从 “技术导向” 向 “情感共鸣” 升级，突破手机行业同质化竞争

南方高科虽拥有自主知识产权的手机技术（如通过 FTA 测试），但在竞争激烈的手机市场（2000 年前后国内手机品牌众多），仅靠技术难以快速建立品牌认知。两次公益活动通过 “情感绑定” 塑造差异化品牌形象：

“广州中变一日游” 绑定地方政府形象工程，传递企业 “扎根地方、服务社会” 的责任感，吸引广东本地消费者（如政企合作提升品牌公信力）；
“祝贺季羡林先生九十华诞” 绑定文化名人，传递品牌的 “文化内涵与人文关怀”，突破手机行业 “科技冰冷” 的刻板印象，吸引注重文化价值的中高端消费者。
这种 “公益 + 情感” 的品牌建设，比单纯的广告宣传更易引发消费者认同，帮助高科在同质化竞争中脱颖而出。

二、公益活动低成本拓展市场，覆盖不同圈层消费者，弥补渠道与知名度短板

南方高科作为手机定点生产厂，初期渠道与知名度可能弱于诺基亚、摩托罗拉等国际品牌，公益活动通过 “事件营销” 实现低成本传播：

广东 8 城市公益游覆盖地方民众，尤其下沉市场消费者（如东莞、佛山等制造业城市的普通用户），快速提升区域知名度；
北京文化公益活动吸引学术界、传媒界关注，通过名人效应与媒体报道（如 “名人齐聚” 引发报道），触达高学历、高收入圈层（如高校教师、媒体从业者），实现 “区域 + 圈层” 的市场覆盖，为后续产品（如风云 S320、风采 eB323）的推广奠定用户基础。

三、公益活动契合企业 “用科技创造完美” 的宗旨，实现商业价值与社会价值统一

企业的公益活动需与核心价值观一致，高科的宗旨是 “用科技创造完美”，两次活动均体现 “科技服务社会” 的理念：

参与 “广州中变”（城市形象工程），本质是通过公益让科技成果（手机）与城市发展结合，体现 “科技服务城市居民”；
文化公益活动传递 “科技与文化融合”，避免企业沦为 “纯技术企业”，彰显科技的人文温度。
这种统一既能提升员工认同感（如员工参与公益增强企业自豪感），又能获得政府与社会支持（如后续政策倾斜），为企业长期发展营造良好环境。

综上，两次公益活动并非 “额外支出”，而是高科在手机市场竞争中，通过 “情感营销 + 低成本传播 + 价值统一” 实现品牌与市场突破的关键举措，对企业短期知名度提升与长期品牌建设均具有重要意义。

解析：需结合案例中企业的 “技术优势” 与 “市场竞争劣势”，从品牌、市场、价值三个维度分析必要性，避免泛谈公益的 “社会责任”，突出公益活动对企业商业目标的支撑（如品牌差异化、市场拓展），确保分析贴合手机行业特性与企业实际需求。

案例 2：小灵通发展策略案例

问题：如你作为中国电信、中国网通决策者，你如何根据小灵通现有的发展状况和所学的知识，采取什么样的未来小灵通发展策略？（不少于 200 字）

答案

小灵通面临 “资费优势弱化、用户增长放缓、技术劣势凸显” 的挑战，作为决策者，需从 “存量用户留存、差异化价值挖掘、技术过渡衔接” 三个维度制定策略，实现可持续发展，具体如下：

一、聚焦存量用户需求，通过 “细分服务 + 成本优化” 留存低端用户，维持基本利润

小灵通的核心用户是低端群体（如学生、老年人、乡镇用户），需针对其 “对价格敏感、需求简单” 的特点优化服务：

推出 “精准低价套餐”：如 “月租 10 元 + 本地通话 0.08 元 / 分钟” 的基础套餐，对比移动、联通的降价套餐仍保持价格优势（如低于竞品 10%-15%），同时取消不必要的增值服务（如流量包），降低套餐成本；
强化 “基础通信体验”：针对用户抱怨的 “通话质量差、网络覆盖不足”，优先在乡镇、校园等存量用户集中区域优化基站（如增加低功率基站），提升通话稳定性，避免因体验差导致用户流失；
开发 “适老 / 学生功能”：如为老年人推出 “大按键、长待机” 的小灵通终端，为学生推出 “家长监控、低辐射” 功能，通过功能差异化留存特定群体，避免与移动、联通的高端机型正面竞争。

二、挖掘差异化场景价值，从 “通用通信” 转向 “特定场景补充”，拓展新需求

小灵通的技术劣势（如无法漫游、功能简单）使其难以满足通用通信需求，但可在特定场景中发挥优势，开辟新市场：

拓展 “物联网场景”：小灵通的低功耗、低成本特性适合物联网终端（如智能水表、燃气表、校园一卡通），与市政、校园合作，将小灵通网络改造为物联网接入网络，实现 “通信业务向物联网业务” 的延伸；
深耕 “区域封闭场景”：如在工业园区、大型社区、高校内，提供 “区域内免费通话 + 低资费” 的小灵通服务，作为移动通信的补充（如园区内员工用小灵通沟通，降低企业通信成本），利用现有网络覆盖实现场景化盈利。

三、推动技术过渡与资源整合，避免 “一刀切” 退出，实现平稳转型

小灵通的长期趋势是被 5G 等新技术替代，需提前规划过渡策略，减少资源浪费：

渐进式网络升级：将部分小灵通基站改造为 4G/5G 微基站（如利用现有站点资源，降低建设成本），为存量用户提供 “小灵通终端以旧换新”（如补差价换购低端 5G 手机），引导用户平滑过渡到新技术网络；
整合资源聚焦核心业务：逐步收缩小灵通的通用通信业务，将人力、资金资源集中到 “物联网、区域通信” 等优势场景，同时将小灵通用户数据整合到企业大数据平台，为 5G 用户精准营销提供支撑（如针对小灵通低端用户推荐性价比 5G 套餐）。

综上，小灵通的未来策略需放弃 “与移动通信正面竞争” 的思路，转向 “存量留存 + 场景差异化 + 技术过渡”，既维持短期利润，又为长期转型铺垫，避免因策略激进导致用户流失与资源浪费，实现 “平稳过渡、价值最大化” 的目标。

解析：需结合案例中 “低端用户、资费优势、技术劣势” 的现状，从 “留存、差异化、转型” 三个维度制定策略，避免仅谈 “退出” 或 “技术升级”，突出策略的 “可行性与阶段性”（短期留存、中期差异化、长期转型），确保贴合中国电信、中国网通的企业定位与资源能力。