1、宝洁公司的组织结构分为洗发水部、护肤品部和卫生用品部等，这是依据哪种部门化？()
A. 职能部门化 B. 程序部门化 C. 业务部门化 D. 区域部门化
2、需求层次理论是由_最先系统提出的。
A. 赫茨伯格 B. 弗罗姆 C. 马斯洛 D. 亚当斯
3、管理创新的思想是_第一个提出的？
A. 科斯 B. 熊彼特 C. 汉默 D. 李嘉图
4、科学管理的贡献不包括以下哪项？()
A. 时间和动作研究 B. 任务管理 C. 作业人员与管理者的分工协调 D. 经济人的提出
5、管理的本质是 ()
A. 管理被管者 B. 完成组织既定的目标 C. 获得最大利润 D. 对现实资源的有效整合
6、直线管理系统适合于哪种环境？()
A. 复杂 B. 混乱 C. 简单而且确定 D. 多重
7、行为科学的产生源于哪次实验？()
A. 霍桑实验 B. 梅奥实验 C. 科学实验 D. 西屋实验
8、在领导活动的全过程中，起决定作用的是 ()
A. 领导者 B. 被领导者 C. 职权 D. 领导行为
9、纠正偏差可以从两方面入手：一是改进工作绩效，二是 ()
A. 修订标准 B. 分析原因 C. 制定标准 D. 行动
10、从广义上说，构建组织共同愿景，首先要构建组织自己的 ()
A. 利益 B. 前景 C. 文化 D. 关系
11、再造流程的核心目标是 ()
A. 提升企业的核心竞争力 B. 满足顾客需求 C. 对股东负责 D. 获取最大化利益
12、人本管理中人的假设是 ()
A. 管理人 B. 社会人 C. 经济人 D. 自然人
13、把计划划分为战略计划和行动计划，是根据 ()
A. 计划的期限 B. 制定计划的组织层次 C. 计划的广度 D. 计划的明确性程度
14、个人工作绩效在压力不断增大时 ()
A. 持续升高 B. 持续降低 C. 先升高后降低 D. 先降低后升高
15、下列不属于委托 — 代理成本的是 ()
A. 保证成本 B. 监督成本 C. 激励成本 D. 内部组织成本
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答案：C
解析：业务部门化（又称产品部门化）以产品或服务类别为依据划分部门，宝洁按洗发水、护肤品等产品线划分部门，符合这一模式。A（职能部门化）按职能如财务、人力划分；B（程序部门化）按生产流程划分；D（区域部门化）按地理区域划分，均不符合题意。
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答案：C
解析：需求层次理论由马斯洛 1943 年在《人类动机理论》中系统提出，将需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五层。A（赫茨伯格）提出双因素理论；B（弗罗姆）提出期望理论；D（亚当斯）提出公平理论，排除。
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答案：B
解析：熊彼特在 1912 年《经济发展理论》中首次提出管理创新思想，将创新定义为 “建立一种新的生产函数”。A（科斯）提出交易成本理论；C（汉默）提出业务流程再造；D（李嘉图）提出比较优势理论，排除。
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答案：D
解析：科学管理由泰勒提出，核心贡献包括时间和动作研究（A）、任务管理（B）、劳资分工协调（C）。“经济人” 假设由亚当・斯密提出，并非科学管理的贡献，故选 D。
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答案：D
解析：管理的本质是对组织内有限资源（人、财、物、信息等）进行有效整合，以实现组织目标。A（管理被管者）是管理的表面行为；B（完成目标）是管理的目的；C（获取利润）是企业管理的目标之一，非管理本质，排除。
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答案：C
解析：直线管理系统（如直线制组织结构）权力集中、决策迅速，适合简单且确定的环境，此时任务单一、环境稳定，无需复杂协调。A（复杂）、B（混乱）、D（多重）环境需更灵活的组织结构（如矩阵制），排除。
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答案：A
解析：1924-1932 年的霍桑实验揭示了工人的社会属性，标志着行为科学的产生。B（梅奥实验）表述不准确，梅奥是霍桑实验的主导者；C（科学实验）过于宽泛；D（西屋实验）与行为科学起源无关，排除。
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答案：B
解析：领导活动的核心是影响被领导者实现目标，被领导者是执行主体，其积极性、能力直接决定领导效果。A（领导者）是主导者，但需依赖被领导者；C（职权）是领导的基础；D（领导行为）是手段，均非决定因素，排除。
......
1、管理目标是总目标，组织目标是分解后的目标 ()
2、组织作为人的集合，就是每个人的加总。()
3、现代冲突理论认为，管理者应尽可能防止和消除冲突。()
4、在正式组织中，非正式的人际沟通应尽可能避免。()
5、表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚起不到激励的作用。()
6、群体凝聚力强未必对组织有利。()
7、"凡事预则立，不预则废" 是强调计划的重要性。()
8、管理模式要随环境变动而变动，这意味着管理无常法，可随心所欲。()
9、非正式组织的目标与正式组织相冲突，因此，应该禁止非正式组织的存在。()
10、泰勒被尊称为行为科学管理之父。()
11、头脑风暴法是一种常用的集体决策方法。()
12、"管理就是决策"，是现代管理学中的一句名言，提出这种管理观点的人是卡内基。()
13、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是负强化。()
14、"政出多门" 是管理的大忌，各部门应有固定的分工。()
15、完全理性决策是建立在 "经济人" 假说基础上的一种理想模式。()
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答案：×
解析：组织目标是总目标，管理目标是组织目标分解后的具体目标，用于指导管理活动。题干颠倒了两者关系，故错误。
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答案：×
解析：组织是有明确目标、分工协作、有序结构的有机整体，并非个体的简单加总，其功能大于个体功能之和，故错误。
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答案：×
解析：现代冲突理论认为，冲突并非全是负面的，建设性冲突（如不同观点碰撞）能促进创新，管理者应引导冲突而非完全消除，故错误。
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答案：×
解析：正式组织中，非正式沟通（如员工私下交流）能补充正式沟通的不足，传递情感、增强凝聚力，不应完全避免，而应合理引导，故错误。
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答案：×
解析：批评和惩罚属于负激励，能通过警示员工避免错误行为，同样起到激励作用（如规范行为、提升绩效），故错误。
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答案：√
解析：群体凝聚力强若指向组织目标，则利于组织；若群体目标与组织目标冲突（如小团体利益优先），则会阻碍组织发展，故正确。
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答案：√
解析：“凡事预则立，不预则废” 强调计划对行动的指导作用，体现了计划在管理中的核心地位，故正确。
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1、什么是目标管理？
2、简述管理层次与管理幅度的关系？
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什么是目标管理？
目标管理（MBO）是由彼得・德鲁克 1954 年提出的管理方法，核心是 “以目标为导向，以成果为标准”，强调组织目标与个人目标的统一，通过自我管理、自我控制实现目标。（2 分）
其核心特征包括：（6 分）
- 目标导向：所有活动围绕目标展开，明确 “做什么、为什么做、做到什么程度”；
- 参与决策：下属参与目标制定，而非上级单向下达，增强认同感和执行力；
- 自我控制：下属自主制定行动计划，定期自查进度，减少外部监督；
- 成果导向：以目标完成度为考核标准，而非过程行为，重视实际绩效；
- 系统联动：组织总目标分解为部门目标、个人目标，形成层级联动的目标体系。
实施步骤包括：目标制定（上下协商）、目标分解（层级落实）、目标执行（自我管理）、成果考核（反馈调整）。（2 分）
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简述管理层次与管理幅度的关系？
管理层次是组织纵向划分的管理层级（如高层、中层、基层）；管理幅度是一名管理者直接管理的下属人数，两者是组织设计的核心变量，关系紧密。（3 分）
两者的关系体现为：（7 分）
- 反比关系：在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少（如扁平化组织）；管理幅度越小，管理层次越多（如高耸型组织）。例如，100 人的组织，若管理幅度为 10，管理层次为 2（1 名高层 + 10 名基层）；若管理幅度为 5，管理层次为 3（1 名高层 + 2 名中层 + 10 名基层）。
- 相互影响：管理幅度决定管理层次的设计，管理层次反过来约束管理幅度。管理幅度过大易导致管理者精力分散、监督失控；管理层次过多易导致决策迟缓、沟通成本增加。
- 权变调整：两者的最优组合需结合组织环境（如复杂环境适合窄幅度、多层次）、任务性质（如常规任务适合宽幅度、少层次）、管理者能力（能力强适合宽幅度）等因素动态调整。
试述影响组织结构设计的主要因素及常见的组织结构模式。
组织结构设计是对组织职权、部门、岗位的合理配置，其核心是实现 “高效协同”，受多种因素制约，且有多种经典模式适配不同场景。
- 组织战略：战略决定结构，不同战略对应不同结构。例如，多元化战略适合事业部制（按产品 / 区域划分），集中化战略适合直线职能制（强化核心职能）；创新战略适合矩阵制（灵活协调跨部门资源）。
- 组织规模：小规模组织适合简单结构（如直线制），权责集中；大规模组织适合复杂结构（如事业部制、矩阵制），需分层授权、明确分工。
- 技术水平：常规技术（如流水线生产）适合机械式结构（直线职能制，强调标准化）；非常规技术（如研发）适合有机式结构（矩阵制，强调灵活性）。
- 环境不确定性：稳定环境（如传统制造业）适合刚性结构（直线职能制，权责清晰）；动态环境（如互联网行业）适合柔性结构（矩阵制、网络制，快速响应变化）。
- 组织文化：集权型文化适合直线制（权力集中）；民主型文化适合事业部制、矩阵制（分权协作）。
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直线制：
- 特点：权责集中，无中间管理层，管理者直接指挥下属。
- 适用场景：小型组织、简单环境（如小型零售店）。
- 优势：决策迅速、沟通高效；劣势：管理者负担重，难以适应大规模组织。
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直线职能制：
- 特点：纵向为直线指挥链（如厂长→车间主任→工人），横向设职能部门（如财务、人力），职能部门提供专业支持，无指挥权。
- 适用场景：中型组织、稳定环境（如传统制造业）。
- 优势：权责清晰、专业化程度高；劣势：部门协作差，决策效率低。
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事业部制：
- 特点：按产品、区域或客户划分事业部，事业部拥有独立的生产、销售、财务权，对利润负责。
- 适用场景：大型组织、多元化战略（如宝洁公司按产品线划分事业部）。
- 优势：聚焦业务、响应迅速；劣势：资源重复配置，总部控制力弱。
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矩阵制：
- 特点：纵向为职能部门（如研发部、市场部），横向为项目小组，员工受双重领导（职能经理 + 项目经理）。
- 适用场景：创新型组织、复杂项目（如软件开发、工程建设）。
- 优势：资源共享、灵活高效；劣势：双重领导易导致冲突，协调成本高。
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网络制：
- 特点：核心组织仅保留关键职能（如研发、营销），非核心职能（如生产、物流）外包给合作伙伴，形成虚拟组织。
- 适用场景：动态环境、轻资产组织（如互联网创业公司）。
- 优势：成本低、灵活性强；劣势：依赖合作伙伴，风险较高。
组织结构设计需 “权变适配”，结合战略、规模、技术、环境等因素选择合适模式，同时动态调整以适应组织发展。没有最优结构，只有最适合组织的结构。
1、案例一：
某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理："前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。" 王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。
请问：总经理有没有批评错？他们如何处理比较合理？
2、案例二：
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据有关管理理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
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案例一：总经理批评对错及合理处理方式
（1）总经理批评
有错（5 分）：
核心问题在于违背了 “统一指挥原则” 和 “层级管理原则”：①总经理绕过部门负责人王经理，直接向李工安排任务，导致王经理无法履行管理职责（如进度监督、资源协调）；②李工未向王经理汇报任务，破坏了组织的层级汇报体系，导致信息脱节；③工程失败的根本原因是管理流程混乱，而非王经理失职，总经理不应单方面批评王经理。
（2）合理处理方式（10 分）：
- 事前：总经理应将任务下达给王经理，由王经理根据部门工作安排，向李工分配任务，并明确目标、时间节点、资源支持，形成 “总经理→王经理→李工” 的指挥链。
- 事中：李工定期向王经理汇报工作进展，王经理汇总后向总经理反馈；若遇到技术难题或资源短缺，王经理协调解决，必要时向总经理请示，确保信息畅通。
- 事后：工程未达标时，总经理应组织王经理、李工共同复盘，分析原因（如技术不足、资源不足、沟通不畅），明确责任（如李工未及时反馈问题，王经理未有效监督），而非单一批评，同时制定改进方案（如补充资源、加强监督）。
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案例二：老板激励失败的原因及建议
（1）失败原因（7 分）：
- 激励方式与员工需求不匹配：老板仅采用 “赋予责任 + 口头赞扬”，未结合员工的核心需求（如物质激励、职业发展），口头赞扬缺乏实际价值，易被视为 “画饼”。
- 违背公平理论：员工认为 “更多责任未带来更多回报”，对比付出与收益，产生不公平感，进而不满。
- 缺乏清晰的激励机制：未明确 “承担更多责任后能获得何种具体回报”（如加薪、晋升），员工无法感知激励的确定性，认为老板是 “剥削”。
- 未关注员工的能力匹配：赋予的责任若超出员工能力范围，易导致员工压力过大，反而降低积极性。
（2）改进建议（8 分）：
- 建立 “责任 - 回报” 对等机制：结合公平理论，为承担更多责任的员工提供明确回报，如加薪、奖金、股权等物质激励，或晋升、培训等发展机会。
- 个性化激励：基于需求层次理论，了解员工差异需求（如年轻员工重视职业发展，老员工重视稳定回报），针对性设计激励方案（如为年轻员工提供培训，为老员工提高福利）。
- 透明化激励规则：明确激励的条件、标准、流程，避免 “口头承诺”，通过制度保障激励的公正性，消除员工的 “剥削” 疑虑。
- 匹配能力与责任：赋予员工的责任应与其能力匹配，同时提供必要的资源支持（如指导、工具），帮助员工完成任务，增强其成就感，进而提升积极性。
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